Küçük İşletmelerde Liderlik ve Motivasyon

Küçük işletme sahipleri; çok nadir, her seferinde tek bir işe odaklanma ve onu tamamlama lüksüne sahiptirler. Dolayısıyla işleri bağlamında düşünüldüğünde bir kriko görevi görmektedirler ki işletme sahipleri/yöneticileri/liderleri; yönetimin fonksiyonları olan: planlama, organize etme, yöneltme ve kontrol işlevlerini başarılı bir şekilde yerine getirmelidirler.

Her işletmenin, ölçeği ne olursa olsun, hayatta kalabilmesi için yönetilmesi gerekmektedir. Her ne kadar büyük işletme ve küçük işletme yönetimi birbirine benzese de aralarında bazı farklılıklar mevcuttur. Küçük işletme yönetimi, karmaşık bir iş olarak görülmektedir. Küçük işletmeler, büyük işletmelerin sahip olduğu fakat kendilerinin sahip olmadığı birtakım kaynaklardan yoksun bir şekilde sayısız faaliyeti gerçekleştirmek zorundadırlar. Müşterilerin, iş ortaklarının ve çalışanların artan beklentileri; küçük işletme yönetiminde daha profesyonel bir yönetim gerçekleştirmenin önemini arttırmaktadır. Zira küçük işletmelerin yaşama şansının oldukça az olduğu gözlenmektedir.

Kitabımızın önceki ünitelerinde bahsedildiği üzere yönetimin işlevinin dört alt işlevi bulunmaktadır: planlama, organize etme (örgütleme), yöneltme ve kontrol (denetim).

Kaynak tahsisi rolü: Kaynakların nasıl kullanılacağına karar verir.
Gözlemci rolü: Kalite kontrol standartlarının yerine getirilip getirilmediğini belirler.
Lider rolü: İşletmenin gideceği yönü belirler.
Girişimci rolü: İşletmede yeni fikirler ve yeniliklerin gerçekleşmesini sağlar.
Müzakereci rolü: İşletmenin başarısı için ihtiyaç duyulan kaynaklar için sürekli çaba harcar.

• Yöneticilik bir meslek (kariyer) uygulamasıdır. Liderlik insanları etkileyebilme ve harekete geçirebilme işidir.
• Yöneticilik formal (biçimsel) bir organizasyon yapısı içinde gerçekleşir. Liderlik için formal yapı şart değildir.
• Yöneticilik tanımlanmış hedeflere ulaştıracak işlerin en etkin şekilde yaptırılması ile ilgilidir. Liderlik ise hedeflerin ve yapılacak işlerin belirlenmesi ile ilgilidir.
• Yöneticinin insanları etkileme aracı bulunduğu pozisyona (mevkiye) verilmiş olan yetki ve yaptırım uygulamak hakkıdır. Liderin insanları etkilemekte kullandığı araç, kişisel özellikleri, davranışları, insanlara verdiği vizyon, güven ve ilhamdır.
• Yöneticinin görev tanımı vardır. Liderliğin görev tanımı yoktur.
• Yöneticilik eğitim, hesap kitap, ölçme, istatistik, yönetmelik, prosedürlere dayanan “bilimsel” yanı ağır basan bir iştir. Liderlik insanları kendi istekleri ile davranışa sevk edebilme, onlara ileriye bakarak ulaşmaya değer saydıkları hedefler sunan yani “sanat” yanı ağır basan bir iştir.
• Yöneticilikte tanımlanan hedeflere ulaşma esastır Liderlik değişim ve dönüşüm yapabilme işidir. Yönetici “işleri doğru yapan” kişidir. Lider ise “doğru işleri yapan” kişidir.

• Sadece bugünü görebilmek değil gelecek için de bir vizyona sahip olmak ve diğerlerini
  bu vizyona katabilmek liderler için önemlidir. Sadece hayal etmek değil, bu hayali gerçekleştirmek üzere aksiyon almak önem arzetmektedir.
• İletişim sadece işlerin yapılması açısından değil, vizyonun paylaşılabilmesi ve uygulanabilmesi açısından da önemlidir. İletişim yeteneği bir liderde olması gereken özelliklerin en üst sıralamasında yer almaktadır.
• Liderler kendilerine ve başaracaklarına inanırlar ve vizyonlarını gerçekleştirmek adına gün içi/dışı farketmeksizin azimle çalışırlar.
• Liderler önlerine çıkan fırsatlardan yararlanabilmelidir. Vizyonun gerçekleştirilmesi için insanlar da dahil olmak üzere kaynaklar, sıklıkla düzenlenmelidir.
• Ekonomik belirsizlik içerisinde işletmeye ve lidere olan sadakat paha biçilmezdir. Durum böyle olunca, liderlerin işi ve çalışanları önemseyen biri olarak görülmesi her
  zamankinden daha önemli.
• İyi liderlik daha önce kimsenin aklın gelmeyeni ortaya çıkarmakla ilgilidir. Dolayısıyla
  belirsizliğe ve risk almaya tolerans önemlidir.
• Liderler genellikle eksik ve belirsiz verilere dayanarak karar almakla yükümlüdürler.
• Liderler çoğu zaman çoğunluğun haricinde kararlar almak durumunda kalabilirler.
• Liderler, harekete geçmeden yukarıda belirtilen tüm niteliklerin akademik retorik
  olduğunu anlamalıdır.
• Liderlik, hakkında fikir beyan edilmesi kolay ancak hayata geçirilmesi zor bir iştir.

• Geleceğe bakabilme: Liderler, işletmelerinin rekabetçi güçlerini korumak adına, ileriye dönük ve
stratejik beceriler geliştirmelidir.

• Sosyal sorumluluk sahibi olabilme: Liderler, kurumsal anlamda yapılan bazı olumlu faaliyetlerin,
işletmelerinin başarılarını arttırıcı etkisi olduğunun farkındadırlar.

• Genç çalışanlar için bir cazibe unsuru olabilmek: Liderler, geleceğin liderlerini yetiştirme uygulamalarının devamlı bir süreç olması gerektiğinin farkındadırlar.

• Bakış açısını genişletmek: Liderler küresel
ekonomi ve pazarların yeni fırsatları ve yenilikleri barındırdığının farkındadırlar.

Bu farklılıkları anlamak üzere aşağıdaki kategorilere bakmak mümkündür (Hornaday, 1990):
• Zanaatkâr: Çok az personel ile bir ticaret,
zanaat veya meslek icra eder.
• Profesyonel yönetici: Zamanın gerekliliklerine uyumlu bir örgüt oluşturur.
• Girişimci: Kişisel varlığını arttırmak ve/ veya yeni ürün ve hizmetlerin sunumu için bir işletme yaratır ve geliştirir.

Küçük işletme liderliğinde bazı “olmazsa olmaz” bileşenler mevcuttur. Bu bileşenler değerlendirildiğinde aşağıda belirtilen liderlik ipuçlarından faydalanılabilir (Hatten, 2012):
• Liderler çoğu zaman az bir bilgi ile karar verirler ve bu şekilde bir vizyon geliştirirler. Zaman içinde rekabet avantajını sürdürmek, işletmenin başarısı için esastır ve bazen farklı alanlara geçmeyi gerektirir.
• Liderler başarısız olmaya hazırlıklı olmalıdır. Her yeni fikrin, ürünün veya stratejinin başarılı olma şansı olmayabilir. Bu sebepten olası bir başarısızlıktan sıyrılıp yeniden denemek önemlidir.
• Liderler adaletli olmalıdır. Çalışanlar, sürecin herkes tarafından eşit algılandığından ve görüldüğünden emin olmak isterler.
• Liderler her şeyi kendileri başaramayabilirler. Bu sebepten çevrelerinde kendi zayıflıklarını bertaraf edecek kilit insanlar barındırmalıdırlar.

• Liderler hata yapılma olasılığını barındıran güvenli bir ortam yaratmalılar. Çalışanlar; yeni bir fikir, ürün ve süreç düşünürken başarısız olma ihtimallerini de göze almada özgür olmalıdırlar.
• Liderler kötü olan her şeyi elimine etmelidirler. Kötü olan her neyse (ürün, tedarikçi ya da çalışan) işletmeye nüfus etmeden ortadan kaldırılması önem arz etmektedir.
• Liderler, diğerlerinin liderlik özelliklerini değerlendirmelerini ister. En azından etrafınızda sizin liderlik özelliklerinizi tarafsızca değerlendiren birilerinin olmasına özen göstermelidirler.

• Güçlü liderlik ve yönetim becerisi, ekonomik verimliliği olumlu yönde etkiler.

Girişimcilik ve liderlik becerileri, aynı zamanda doğru yönetim uygulamalarını hayata geçirmek ile ilgilidir.

Büyüme motivasyonu olan işletmeler, istihdam ve ekonomik büyümeye katkı sağlarlar.

Güçlü bir liderlik, işletmenin kültürünün oluşmasına temel oluşturur. İşletmenin amacını
iletişim yolu ile tüm çalışanlara geçirdiği takdirde yaşanılacak zorluklar anlaşılır hâle gelir.

Lider, doğru çalışan seçimi yaparak ve doğru takımları oluşturarak çalışanların güçlüklerin üstesinden gelebilecek arzu ve becerilerinin olduğuna emin olur.

Liderlik ve girişimcilik becerileri birleşince strateji oluşturma ve değişime cevap yeteneği artar. Bu durum da performans ve büyümenin yolunu açar.

Liderlik ve yönetim becerisi, özellikle faaliyetleri gerçekleştirmek adına kaynakların kullanımında ön plana çıkar. Dolayısıyla liderlik ve yönetim becerilerinde bir eksiklik, kârlılık ve başarıya ulaşmaya engel olur ve işletmenin çöküşüne zemin hazırlar.

Liderlik üzerine yapılan çalışmalar dönemlere ayrıldığında; Özellikler Teorisi, Davranışsal Liderlik Teorileri ve Durumsallık Teorileri olarak üç ana akımda incelenebilir (Koçel, 2014). Durumsallık liderlik yaklaşımı, aynı zamanda çağdaş liderlik yaklaşımlarını ortaya çıkarmıştır. Özellikle küçük işletme yönetimi göz önüne alındığında teorik olarak benzer kökenden beslenen ancak günümüz liderlik yaklaşımlarını daha iyi yansıttığını düşündüğümüz; girişimci liderlik, otantik liderlik, dönüşümsel liderlik ve karizmatik liderlik kavramları ön plana çıkmaktadır. 

Liderliği küçük işletmeler bağlamında incelediğimizde liderin; özellikler, davranışları ve yetenekleri genellikle girişimcilik konusu ile ilişkilendirildiğini (ör. yüksek düzeyde risk alabilme, fırsatları arama ve değerlendirebilme davranışı, başarı odaklı olabilmek gibi) görmekteyiz. Dolayısıyla küçük işletmelerin değişken ve belirsiz çevre şartlarına uyum ve yenilikçi olabilmeyi sürdürebilme yetenekleri, bakış açısı girişimci liderlik alanının ön plana çıkmasını sağlamıştır. Belirsizlik altında iş görebilme becerisinin ihtiyacı, girişimci liderlik kavramının sadece küçük işletmeler için geçerli olmadığı hatta büyük işletmeler için de elzem bir liderlik olduğu belirtilmektedir. Bu sebepten girişimci liderlik, sadece bir liderlik tarzı değil aynı zamanda bir girişim içinde yapılan liderlik olarak da tanımlanabilir (Leitch vd. 2013).

Örgütüne bir amaç sunan, değer ve dürüstlük kavramları ile örgütünü inşa eden ve tüm paydaşlarına uzun dönemli değer sağlayan liderlik tarzı.

1970’lı yıllarda liderler üzerine yapılan bir araştırma ile liderliği dönüştürme fikri ortaya atılmış ve dönüşümcü liderlik de bu şekilde ortaya çıkmıştır (Burns, 1978). Dönüşümcü liderlerin; gruplara, örgütün kültürüne ve topluluğa fayda sağlamak ve örgütü değiştirmek üzere ahlaki bir örnek oluşturdukları belirtilmektedir. Sonuçta dönüşümcü liderlik, takipçilerin motivasyonu ve performansını etkileyen bazı psikolojik mekanizmalar ve ölçümüne dayandığı belirtilebilir. Dönüşümcü liderler; ilham verici bir misyon, vizyon ve kimlik sağlamaktadır ve bu sayede takipçileri onlara karşı güven, hayranlık, sadakat ve saygı duymaktadırlar.

Karizmatik liderler başarı için neyin başarılması gerektiği konusunda iyimser bir şekilde konuşarak izleyicilerine ilham verme konusunda iyidirler. Bu sayede geleceğe yönelik idealler aşılanır, izleyiciler bu idealleri benimser ve karizmatik lider ile duygusal bir bağ kurarlar. Dolayısıyla burada altı çizilmesi gereken husus, karizmatik liderlerin bilgi paylaşımı konusunda başarılı ve etkin olduklarıdır. Küçük işletmeler açısından ise çalışanların hayranlık duyduğu, ilham veren ve onları güçlendirebilen bir liderin olması önemlidir. Zira genellikle olumlu ya da olumsuz fark etmeksizin bir değişim söz konusu olduğunda değişim karşısında sayıca az da olsa direnç meydana gelir. Karizmatik lider ise değişim karşısındaki farklı olumsuz tutumları değiştirecek olan kişi olarak görülmektedir.

Motivasyonun ancak davranışlarla görünür olduğunun bilincinde olan yönetici/lider, aynı zamanda motivasyonun şu özelliğini de göz önünde bulundurmalıdır: Motivasyon, kişisel ve subjektif bir olaydır. Bir bireyi motive eden, diğerini etmeyebilir. Yönetici/lider, motivasyonu bir iş yerinde gerçekleştiği realitesine dayanarak iş ile kişi arasındaki etkileşimi göz önünde bulundurmalıdır. Her iş, o işi yapan çalışan için farklı anlamlar taşır. İşin ekonomik değerine ve anlamına, işin sosyal statü ve prestij değeri ve anlamına ve işin psikolojik değeri ve anlamına her çalışan farklı anlamlar yükler. Doğal olarak herkesin iş yapış şekilleri, işe olan inançları ve işe verdikleri önem buna göre farklılaşır.

Motivasyon kuramları, iki ana başlık altında sınıflanabilmektedir. İlk sınıflama, kişilerin birtakım ihtiyaçlarının nedenini kişilerin içsel faktörlerine ağırlık verirken (kapsam teorileri) ikinci sınıflama ise birtakım teşvikler bağlamında kişilerin davranış gösterdiğine ağırlık veren dışsal faktörlerdir (süreç teorileri).

Kapsam teorileri altında, bireyi davranışa sevk eden faktörler üzerinde durulmuştur (Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi, Motivasyon- Hijyen Teorisi, Başarma ihtiyacı Teorisi ve ERG Yaklaşımı). Bu teoriler; kişiyi anlama, kişinin içinde bulunan faktörler bağlamında kişiyi motive etme amacındadır.

Bu kümeler beş tane olup bir piramit şeklinde gösterilmektedir. Piramidin en altında yeme, içme, hava alma, uyuma vb. ihtiyaçlardan oluşan fizyolojik ihtiyaçlar olarak adlandıran ihtiyaçlar yer almaktadır. İkinci kademe ihtiyaçlar olarak can ve iş güvenliği ve tehlikelerden korunma gibi güvenlik ihtiyaçları bulunmaktadır. Üçüncü kademe ihtiyaçlar olarak ise bir gruba üye olma, kabul edilme, sevme, sevilme ve dostluk gibi sosyal ihtiyaçlar yer almaktadır. Dördüncü kademede ise topluluk içinde tanınma, saygı görme, prestij kazanma, kendine güvenebilme gibi kendini gösterme ihtiyacı yer almaktadır. Piramidin en tepesinde ise kişisel başarı, kendini geliştirme, farklılık yaratma gibi kendini gerçekleştirme olarak adlandırılan en üst düzey ihtiyaçlar yer almaktadır.

Bu teoriye göre çalışanlar, üç grup ihtiyacın etkisi altında davranış gösterirler:
1. İlişki kurma ihtiyacı (başkaları ile ilişki kurma, bir gruba girme ve sosyal ilişkiler geliştirme vb.)
2. Güç kazanma ihtiyacı (güç ve otorite kaynaklarını genişletme, başkalarını etki altında tutma, gücünü koruma vb.)
3. Başarma ihtiyacı (kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren, anlamlı amaçlar seçmesi, amacına ulaşmak için gerekli yetenek ve bilgiyi elde etme, kullanma vb.)

Vroom’un Bekleyiş Teorisine ek olarak bilgi ve yetenek, algılanan rol ve algılanan eşit ödül değişkenlerinin de sürece eklendiği modeldir. Bu değişkenler dahilinde Lawler- Porter Modeli, kişinin sadece valens ve bekleyişleri ile sarf edeceği gayret ile göstereceği performansın direkt olarak ortaya çıkmayacağı belirtilmektedir. Örnek olarak bir çalışan; gerekli teknik bilgisi olmadan, işi ilgili birtakım sorunları ne kadar çabalarsa çabalasın çözemez. Benzer şekilde, kendisi için algılanan rolü ile üstünün kendisinden beklediği rol yine aynı şekilde olmalıdır ki- çatışma ortaya çıkmasın ve kişiden beklenen performans, kendisi için uygun rolü algılaması ile gerçekleşsin.

• Çalışanlara çalışma saatleri içinde birtakım esneklikler sağlayabilirler. Bazen öğle arası
uzun sürebilir ve çalışanlar işyerine yarım saat geç gelebilirler. Bu durum, işletme için belki bir maliyet unsuru yaratmaz ancak çalışanları iş ve aile dengeleri kurabilmeleri adına önemli avantajlar sağlar.
• Daha önde olan çalışanları için zaman ayırıp kendi el yazıları ile bir teşekkür notu yazabilirler.
• Çalışanlarına bir günlük izin istediklerinde anlayışlı davranabilirler. Çalışanların istedikleri gibi aileleriyle veya özel şekilde kullanabilecekleri izin günleri yaratıp onların hak etmeleri sağlanabilir.                                                                                                                  • Çalışanların doğum günlerini kutlayabilirler. Çalışana bu özel günlerinde bir pasta almak ya da kendisi ile bir kahvaltı ya da öğlen yemeği yemek oldukça anlamlı olabilir.
• Şayet işletmenizin otoparkı varsa ayın ya da haftanın çalışanına özel bir park yeri ayrılabilir. Bu, o çalışanı onurlandırıcı bir davranış olacaktır.
• Çalışanlarınıza daima teşekkür etmeyi unutmayın. İşini iyi yaptığı için söylenen bir teşekkür ederim cümlesi bazen tüm motivasyonlara bedeldir.