KRİZ İLETİŞİMİ VE YÖNETİMİ

10 haziran 1993’te Seattle TV’si diet pepsi içinde şırınga bulunduğu haberini verdi. Ardından Seattle’a ikinci bir şikayet geldi. FDA tüketicilere diet pepsilerini bir bardağa koyarak içmelerini öneren bir uyarı yayınladı. Bir gün içinde Amerika’nın her yerinden aynı haberler gelmeye başladı. Pepsi hemen harekete geçti. Üretimde öyle bir şeyin olabilme olası- lığının olmadığını gören Pepsi, bunun karalama oyunu olduğunu anladı. Hemen kriz yönetimi takımını harekete geçirdi. Açık ve şe af iletişim kullanıldı; fabrikada yerinde mülakatlar verildi, kutulamanın nasıl yapıldığını gösteren dört video çekildi, dağıtıldı ve 500 milyon kişi bunu izledi; basın bildirileri, çalışanlara bilgi veren bültenler, ticari mektuplar, fotoğralar, grafikler ve mülakatlar kullanıldı. Televizyon haberleri ile en geniş kitleye ulaşma olanağı sağlandı. 6 medya ilişkiler menajeri, 24 tüketici uzmanı ve 40 gönüllü ile on binlerce telefona cevap verildi. Pepsi bütün kriz kampanyasını, üretim ve paketlemede böyle bir şeyin asla olasılıklı olmadığını gösterme amacı üzerine kurdu. Kampanya ile ilgili yapılan araştırmada, halkın %94’nün Pepsinin sorumlu davrandığına inandığı sonucu bulundu. Medya ile dost ilişkiler kuruldu. Pepsi’ye bu kriz yönetimi, 500 bin dolara mal oldu; satışlarda 25 milyon dolar kaybetti. Mevsim sonunda 3 aylık satışları 5 yıldaki satışlarda varılamayan seviyeye çıktı. Pepsi başarılı bir kriz yönetimi uygulamış, medyayı etkin olarak kullanmış, kriz çalışması boyunca oluşan zararın telafisine gitmemiştir. Ayrıca dönemin ünlü ve güvenilir kimselerini de reklam öğesi olarak kullanmamıştır. Bu yönlerden kriz çalışmasının eksiklikleri vardır. Doğru cevap C'dir.

Kriz ekibi hazırlamak, kriz döneminde yaratıcı özelliğini kanıtlamış olan kişilerden bir ekip oluşturulmasıdır.

Kriz sonrası faaliyet ölçeği belirlenirken üretim durdurulmamalıdır.

Savaş ve askeri çatışma

Borusan Holding CEO’su Agah Uğur uyguladıkları kriz yönetiminin başarı ile sonuç- landığını belirterek, “Şimdi işler normalleşti, makul kârlara geçtik” dedi. “Bizim krizimiz daha Türkiye’de kriz başlamadan oldu bitti” diyen Uğur, uyguladıkları program ve sonuçlarını şöyle anlattı: “Aslında işin başında krizin geldiğini göremedik. Ortaklarımız Mannesman ve Mittal da göremedi. Fiyatlar çok şişmişti, ortaklarımızın fiyatlar üze- rinde bir takım düzeltmeler yapacağını bekliyorduk. Bu yüzden yöneticilerimize, kriz geliyor, dikkatli olun” falan da dememiştik. Ama Davos’ta ilk toplantılara girdiğimde o kadar negatif konuşmalar başladı ki, daha toplantı bitmeden 10 tane genel müdürüme, “dikkat, işler felakete gidiyor” diye mesaj yolladım. 15 Eylül-30 Ekim arasında çelik fiyatları 1200 dolardan 430 dolara düştü. Bu, bir buçuk ayda %70 fiyat düşüşü demekti. Bizde kontratlar üçer aylık dönemler halinde yapılır. Krize neden olan ipotekli krediler- de bile bu çapta bir düşüş yaşanmadı. Bu bizim için büyük bir darbeydi. Üstüne üstlük, 2008’in son çeyreğinde talep yarı yarıya azaldı. 14 Ekim de 18 maddelik bir “kriz yöneti- mi programı” açıkladık. “Saklamayacağız, saklanmayacağız, yeni yıla bagajsız (stoksuz) gireceğiz” diye karar aldık. Stokları kârına zararına bakmadan minimuma indirmek, borçları azaltmak, yatırım yapmamak, en küçük kalemde bile tasarrufa gitmek gerekiyordu, bunu yaptık. Doğru cevap C'dir.

Ağaçlandırma çalışması krize örnek olarak verilemez.

Victorian şehrinde doğalgaz patlaması krizi sonucu müşteriler fırınlarını ve diğer mutfak aletlerini kullanamamıştır.

Kaçırma olayı sonrası rehineler evde tutuldular

Türkiye’de üretim yapan, Türk insanlarının çalıştığı Benetton’un, Türk halkının terörist başının teslim edilmemesine duyduğu tepkiyi anladığını vurgulaması gerektiği düşünülerek, kısa sürede bir Kriz Kurulu oluşturuldu. Benetton Türkiye’nin duruşunu ve mesajını, Türk ve İtalyan kamuoyuna duyurmak için en etkili yöntemin, Benetton’un ünlü “renklerini” kullanmak olduğu düşüncesinden hareketle, Türkiye çapındaki Benetton mağazalarının “vitrinlerinin karartılması”na karar verildi. Kurul tarafından bir metin hazırlanarak, çeşitli gazetelere tam sayfa ilanlar verildi. Benetton’un gerek koleksiyonlarının gerekse pazarlama ve iletişim stratejilerinin en önemli unsuru “renkler”den vazgeçtiği ve vitrinlerini siyaha çevirdiği, çeşitli ilanlarla açıklandı. Aynı gün mağaza vitrinlerine de ilanın örneği yerleştirildi ve vitrin manken- lerine siyah kıyafetler giydirildi. Tüm Türkiye’deki mağazalara, çalışmanın amacı yazılı ve sözlü bildirilerle duyuruldu, mağazacılık ekibi tek tek herkesi bilgilendirdi. Böylelikle tüm çalışanların katılımı sağlandı. Boyner Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cem Boyner, bir ay içinde Benetton Başkanı Luciano Benetton’a iki mektup gönderdi. Mektuplarda, Öcalan’ın iadesi konusunun Türk-İtalyan ekonomik ilişkilerini önemli ölçüde etkileyeceğine dikkat çekerek, Apo krizinin sona ermesi için ağırlığını koymasını istedi. Mektup metinleri, kamuoyuyla paylaşılmak üzere basın mensuplarına da gönderildi. Doğru cevap E'dir.

Hepimiz müşteri olarak en özel bilgilerimizi alışveriş yaparken satıcılarla paylaştığımızın farkındayız. Diğer cephede satıcılar, bu bilgileri en ince detaylarına kadar inceleyip; neyi sevdiğimiz, neye ihtiyacımız olduğu ya da hangi indirim kuponlarının bizi mutlu edebileceği üzerine çalışıyorlar. Pazarlama dilinde bu çalışma müşteri ilişkileri yönetimi olarak adlandırılır. Target.com’un yaşadıkları, müşteri ilişkileri açısından tam bir kriz örnek olayı. Target ekibi, çalışmaları sonucunda bir kadının hamile olduğuna dair kesin bilgiyi ve- ren 25 adet ürün tespit etmiş. Daha da ileri giderek, satın aldığı ürünlere göre hamileliliğin kaçıncı ha asında olduğunu da tespit edebilir hale gelmiş ve müşterilerine, bu dönemlere uygun indirim kuponları göndermeye başlamış. Satın aldığı bebek battaniyesinin rengine bakarak bebeğin cinsiyetini de sisteme kaydedebilmiş ve henüz lise öğrencisi olan müşteriye bebek giysisi indirim kuponu ve benzeri yollanmaya başlanmıştır. Müşterinin babası ile şirket arasında geçenler Target'ta krize sebep olmuştur. Doğru cevap A'dır.

Kriz sonrası yeni faaliyet ölçeğini belirlemek için, öncelikle kurumun içinde bulunduğu durumun analizi yapılmalıdır. Maliyet muhasebesi sistemine göre maliyetler düzenlenerek, finansal yapı ve kârlılık düzeyi ortaya konmalıdır. Bu durum doğrultusunda yeni faaliyet ölçeği belirlenmelidir. Varlığını koruma, küçülme, büyüme, faaliyet konusunu değiştirme, ortaklığa girme gibi çeşitli yöntemlerden hangisinin tercih edileceği kararlaştırılarak, uygulamaya geçilmelidir.

Faaliyet ölçeği belirlemesinden sonra, yeni faaliyet ölçeği doğrultusunda yeni amaç belirlenmelidir. Amaç, genel çizgileriyle sonuçlara yönelik olmalıdır. İlk aşamada çok ayrıntılara inerek zaman kaybetmeye gerek yoktur. Belirlenen amaçlar, düzenli aralıklarla gözden geçirilerek revize edilip uygulanacaktır. İzleyen zaman dilimlerinde amaçların alt basamakları kademeli olarak zorlaşacak şekilde oluşturulmalıdır.

Kriz sonrası olağan yönetim yapısına dönerken, hemen sağlanması gereken faktörler şunlardır:

Kriz Ekibi Hazırlamak: Kriz döneminde yaratıcı özelliğini kanıtlamış olan kişilerden, yeni bir kriz ekibi hazırlanmalıdır.

Erken Uyarı Sistemini Kurmak: Çevredeki, endüstri kolundaki ve yan sanayideki gelişmeleri izlemek üzere, erken uyarı sistemi kurulmalıdır.

Planlı Değişim Yapmak: Değişimin zamanlamasını kaçırmadan, planlı değişim yapılmalıdır. Kârı sürekli artan bir eğri şekline getirmek için gerekli önlemler alınmalıdır.

Eğitime Yatırım Yapmak: Bir sonraki krize kadar, elemanların bilgi düzeyini yükseltmek amacıyla, eğitime yatırım yapılmalıdır.

Hemen kriz yönetimi takımını harekete geçirdi. Açık ve şeffaf iletişim kullanıldı; fabrikada yerinde mülakatlar verildi, kutulamanın nasıl yapıldığını gösteren dört video çekildi, dağıtıldı ve 500 milyon kişi bunu izledi; basın bildirileri, çalışanlara bilgi veren bültenler, ticari mektuplar, fotoğraflar, grafikler ve mülakatlar kullanıldı

Şirket tarafından bu alanda uzman olan bir danışman yardıma çağırıldı ve Bogota’daki yerel ofise getirtildi. Amaç, bir kriz yönetim komitesi kurmaktı ve
kurbanı kaçıranlarla iletişime geçmekti. Bu durumu teröristlerle seri bağlantılar ve onları ikna çalışmaları takip etti. Kurbanın ailesi pazarlık sürecine dahil edilerek gelişmelerden haberdar edildiler. Uzayan pazarlıklardan sonra kurban sonunda yaralanmadan, sağlıklı olarak kurtarıldı ve memleketine gönderildi.

Kriz sonrası yeni faaliyet ölçeğini belirlemek için, öncelikle kurumun içinde bulunduğu durumun analizi yapılmalıdır. Maliyet muhasebesi sistemine göre maliyetler düzenlenerek, finansal yapı ve kârlılık düzeyi ortaya konmalıdır. Bu durum doğrultusunda yeni faaliyet ölçeği belirlenmelidir. Varlığını koruma, küçülme, büyüme, faaliyet konusunu değiştirme, ortaklığa girme gibi çeşitli yöntemlerden hangisinin tercih edileceği kararlaştırılarak, uygulamaya geçilmelidir.

Kriz dönemindeki merkezi karar alma yapısı değiştirilerek, yerinden yönetime geçilmeli ve kararlara katılım sağlayacak yönetim biçimleri uygulanmalıdır. Ekip çalışması sistemi yeniden kurulmalıdır. Merkezi denetimin yoğunluğu azaltılarak, örgüte esneklik getirilmelidir. Yaratıcılığa yönelik yeni bir motivasyon sistemi kurulmalıdır.

Bir sonraki krize kadar, elemanların bilgi düzeyini yükseltmek amacıyla, eğitime yatırım yapılmalıdır.

Bir kriz sonrası, kriz ekibi hazırladığı yönetim planının ve kriz ekibinin etkinliğini ve başarısını değerlendirmelidir. Bu anlamda kriz yönetim planı, yaşayan ve sürekli uygulanan bir döküman olmalıdır.

Kriz sonrası yönetim; organizasyonun her zamanki faaliyetlerini yürütmesine yönelik oluşturulan kısa ve uzun dönemli programların geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Kriz sonrası yönetimin başlangıcını, kriz sonrası mevcut durumun gözden geçirilmesi ve durum analizi yapmak oluşturur.