KRİZ İLETİŞİMİ VE YÖNETİMİ

Aktif yaklaşım ile kriz oluşumundan önce farklı alternatifler geliştirilerek, krizin işletmeye zarar vermesi önlenebilir. Bu yöntem işletmelerin krize yakalanmasının .nüne geçilebileceği gibi, işletmenin kontrol edemediği dış çevresinden kaynaklanacak krizleri atlatmada

da önemli avantajlar sağlayacaktır. Aktif kriz yanıtı endüstriyel çağdan bilgi çağına geçiş için fırsat ortaya çıkarır. Aktif yöntemin uygulama basamakları aşağıdaki gibidir:

Krize Aktif Yanıt Süreci (Proaktif Yöntem) Aktif yaklaşım ile kriz oluşumundan önce farklı alternatifler geliştirilerek, krizin işletmeye zarar vermesi önlenebilir. Bu yöntem işletmelerin krize yakalanmasının önüne geçilebileceği gibi, işletmenin kontrol edemediği dış çevresinden kaynaklanacak krizleri atlatmada da önemli avantajlar sağlayacaktır. Aktif kriz yanıtı endüstriyel çağdan bilgi çağına geçiş için fırsat ortaya çıkarır.

Doğru ve Yeterli Bilgi Akışı Sağlamada, karar süreci içine giren kaliteli bilgiler, işletmede etkili bir bilgi akışı oluşturarak, sistemdeki aşırı yüklenmeleri engeller. Bu şekilde iletişim kanallarında oluşan gürültü azalır. Bu ise doğru bilginin doğru zamanda doğru kişiye ulaşmasını sağlayarak, bilgi eksikliği veya yanlış anlamalar sebebiyle risk unsurlarının krize dönüşmesini önlemiş olur.

Krize Aktif Yanıt Süreci (Proaktif Yöntem) Aktif yaklaşım ile kriz oluşumundan önce farklı alternatifler geliştirilerek, krizin işletmeye zarar vermesi önlenebilir. Bu yöntem işletmelerin krize yakalanmasının önüne geçilebileceği gibi, işletmenin kontrol edemediği dış çevresinden kaynaklanacak krizleri atlatmada da önemli avantajlar sağlayacaktır. Aktif kriz yanıtı endüstriyel çağdan bilgi çağına geçiş için fırsat ortaya çıkarır. Krz yönetiminde aktif yaklaşımı geliştirmek isteyen işletmeler aşağıdaki unsurları kullanabilirler:

Krizi görmezden gelmek krize aktif yanıt verme yöntemi çerçevesinde değerlendirilebilecek bir unsur değildir.

Kriz ortaya çıktığında hasarı sınırlama ve iyileşme evrelerini içeren sürece Pasif Kriz Yönetimi Modeli adı verilmektedir. Pasif model kriz oluştuktan sonra yapılacak faaliyetlere odaklanmıştır. Bu yöntemin amacı, yaşanan krizin zararlarını en aza indirebilmektir.

 Bu faaliyetler kriz olduktan sonra yapılır ve mümkün olduğu kadar krizin etkilerini hızlı toparlanmaya odaklıdır. Pasif Kriz Yönetimi, Çarpışma Yönetimi adını da almaktadır.

Çünkü amaç her ne pahasına olursa olsun şirketi krizden kurtarmaktır. Kriz, genellikle beklenilmeyen bir anda ortaya çıkan ve işletmelerde önemli kayıplara sebep olan bir durum şeklinde tanımlanır. Aslında durum öyle değildir. Çoğu zaman kriz ben geliyorum diye sinyaller gönderirken yöneticiler bunu dikkate almazlar ve krize girerler.

Bu açıdan krizi önlemeye yönelik olarak geliştirilen teknikler, işletmenin hayatiyetinin devamını sağlaması için önemlidir. İşletmeler kuruluş sürecinden başlayarak sürekli olarak risklerle ve bu risklerin doğru olarak değerlendirilmemesi sonucu ortaya çıkan krizlerle karşı karşıyadır. Kriz dönemine girilmeden önce kriz önlemeye yönelik olarak geliştirilen proaktif teknik ve stratejiler kriz sürecine girilmesini engelleyebileceği gibi aynı zamanda girilebilecek muhtemel bir krizden de güç kazanarak çıkabilmeye imkân verir.  Günümüz dünyasında sadece Pasif Kriz Yönetimi Modelleriyle ayakta kalınamayacağı açıktır.

Krizlerin önünde giden ve sürekli hazırlık önleme faaliyetlerini içeren aktif kriz yönetimi ve krizden ders almaya ve öğrenmeye dayanan Enteraktif Model 21. yüzyılın örgütlerinin elinde önemli mücadele araçları olacaktır.

 Krizin türüne bakılmaksızın, etkili bir kriz yönetimi tüm krizlerin geçirdiği beş farklı aşamanın; işaretlerin fark edilmesi , hazırlık ve önleme , zararı kontrol altına alma , iyileştirme  ve öğrenme  yönetimini kapsamaktadır. Enteraktif kriz  sürecinin en önemli farklılığı, krizi çözüm aşamasında öğrenmeye ve iyileştirmeye dayalı bir sürece sahip olmasıdır.

Enteraktif kriz yönetimi sürecinin aşamaları ve bu aşamaların temel özellikleri şunlardır:

Birinci aşama; işaretlerin farkına varılması; kriz olasılığını bildiren ilk uyarı işaretlerinin algılanmasını kapsamaktadır.

İkinci aşama; hazırlık ve önleme; hem krizleri önleme hem de krizlere karşı hazırlıklı olma amacına yönelik faaliyetleri içermektedir.

Üçüncü aşama; krizi kontrol altına alma; krizin etkilerini hafifletmeyi ve krizin örgütün etkilenmemiş bölümlerine yayılmasını engellemeyi amaçlamaktadır.

Dördüncü aşama; iyileştirme; örgütler rutin faaliyetlerini yeniden başlatmak amacıyla

tasarlanan test edilmiş kısa ve uzun dönemli programlar geliştirmekte ve uygulamaktadır.

Beşinci aşama; öğrenme; geçmişte iyileştirme için yapmış oldukları örgütün kendilerinin ve başkalarının deneyimlerinden öğrenilen önemli derslerin sürekli incelenmesi ve sorgulanması üzerinde durmaktadır.

Krizlerin önünde giden ve sürekli hazırlık önleme faaliyetlerini içeren aktif kriz yönetimi ve krizden ders almaya ve öğrenmeye dayanan Enteraktif Model 21. yüzyılın örgütlerinin elinde önemli mücadele araçları olacaktır.

 Krizin türüne bakılmaksızın, etkili bir kriz yönetimi tüm krizlerin geçirdiği beş farklı aşamanın; işaretlerin fark edilmesi , hazırlık ve önleme , zararı kontrol altına alma , iyileştirme  ve öğrenme  yönetimini kapsamaktadır. Enteraktif kriz  sürecinin en önemli farklılığı, krizi çözüm aşamasında öğrenmeye ve iyileştirmeye dayalı bir sürece sahip olmasıdır.

Enteraktif kriz yönetimi sürecinin aşamaları ve bu aşamaların temel özellikleri şunlardır:

Birinci aşama; işaretlerin farkına varılması; kriz olasılığını bildiren ilk uyarı işaretlerinin algılanmasını kapsamaktadır.

İkinci aşama; hazırlık ve önleme; hem krizleri önleme hem de krizlere karşı hazırlıklı olma amacına yönelik faaliyetleri içermektedir.

Üçüncü aşama; krizi kontrol altına alma; krizin etkilerini hafifletmeyi ve krizin örgütün etkilenmemiş bölümlerine yayılmasını engellemeyi amaçlamaktadır.

Dördüncü aşama; iyileştirme; örgütler rutin faaliyetlerini yeniden başlatmak amacıyla tasarlanan test edilmiş kısa ve uzun dönemli programlar geliştirmekte ve uygulamaktadır.

Beşinci aşama; öğrenme; geçmişte iyileştirme için yapmış oldukları örgütün kendilerinin ve başkalarının deneyimlerinden öğrenilen önemli derslerin sürekli incelenmesi ve sorgulanması üzerinde durmaktadır.

Krize yanıt ve stratejik yönetim süre.leri üç temel hareket alanına ayrılarak incelenebilir. Bunlar; stratejik düzenleme , stratejik uygulama  ve stratejik değerlendirmedir.

Stratejik düzenlemede,  örgüt için görev; amaç ve hedeflerin yerleştirilmesi ile birlikte iç kaynaklar ve stratejik alternatif seçimleriyle örgütü etkileyen dış çevre analizinden oluşur. Paydaşların gücünün değerlendirilmesi ve stratejik karar alımlarında .rgüt kültürünün etkisi bu analizdeki önemli alanlardır. Stratejik seçim ; örgütün hedefi, kaynakları ve mevcut yeterlilikle başarı olanağının ne olduğudur. Bununla beraber olası stratejilerin ne kadar çekici olabileceği gibi faktörlere dayanmaktadır.

Bir felaket ya da acil durum için hazırlanmış senaryolardan oluşan basit bir plan, yeterli bir krize yanıt planı olamaz. Krize yanıt planının düzenlenmesi ve işlemesi; kriz ortamında kararı kimin verdiği, kararın nasıl yürütüldüğü ve kriz planında paydaşların rollerinin ne şekilde belirlendiğinin iyi anlaşılmasına bağlıdır. Krize yanıt planında kriz ekibinde yer alan bireylerin rollerinin iyi tanımlanması, krize hızlı ve etkili cevap verilebilmesi açısından önemlidir.

 Krize müdahale ortamında, insan faktörünün öncelikle önemli olduğunu ve bireylerin krize karşı duygusal ve bilişsel tepkilerini birleştirici çözümler üretmek gerektiğini öne süren modele, “öncelik değerleme modeli” denir. Bu bakış açısı örgütsel tepkilerin de bireysel tepkilere benzer olduğunu öne sürmektedir.

Kriz ortamında duygusal tepkiler; söylenti , moral  ve örgüte olan sadakat  olmak üzere üç boyutta görülmektedir. Bunlar:

Söylentiler (Dedikodular): Örgütteki duygusal tepkilerin değerlendirilmesinde, yardımcı olacak ilk özellik “söylentiler”  dir. Söylentiler, bireylerin önemsediği doğrulanmamış bilgi parçaları olarak tanımlanır. Krizler de, cevaplanmamış veya doğrulanmamış pek çok soruyu beraberinde getirdiği için, söylentiler bu aşamada örgüte zarar vermektedir.

Moral: Bir grup içerisindeki cesaret, disiplin, güven, isteklilik ve zorluklara tahammül etmeye gönüllüolmaktır. Kriz dönemlerinde iletişimi ve bu yolla da örgütün moralini desteklemek işverenin görevidir.

Sadakat ; Örgütte kullanılan dil ve sembollerin oluşturduğu, örgüt içi etkili bir uyumluluktur. Örgüte olan bağlılık sadakatin tipik bir sonucudur. Sadakatin düşük olduğu ortamlarda şiddet potansiyelinin arttığı görülmektedir. Sözlü çatışma ortamlarından, fiziksel çatışmalara kadar değişik boyutlar olabilmektedir.

Kriz örgüt varlığını tehlikeye atan bir durumdur, negatif olduğu kadar pozitif örgütsel çıktıların oluşmasına da sebep olur. Ortaya çıkan belirsiz durum bireyler için öğrenme ve  değişim fırsatlarını da ortaya çıkarabilmektedir. İki tür lider tarsi vardır. Bunlar Transaksiyonel Liderlik ve Karizmatik Liderlik. Sorunun doğru cevabı transaksiyonel Liderliktir. Transaksiyonel Lider,  mevcut sistem içinde faaliyet gösterir ve değişime karşı çıkar. Bunu yaparken; takipçilerin ihtiyaçlarını değiş tokuş ve şarta bağlı ödüller ile tatmin etmeye çalışırken, örgütteki sapmalar, hatalar ve anormalliklere odaklanarak ve bunları düzeltmek için harekete geçer. Transaksiyonel liderlik, belirlenen örgütün genel hedefleri doğrultusunda, günlük olarak yapılması gerekli işlerin yerine getirilmesini sağlar.

Kriz anında liderin göstermesi gereken temel yeterlilikler şunlardır:

Örgütte güvenin tesis edilmesi:  Güven duygusunun olmadığı bir örgütte karar almak ve bu kararları stratejik olarak uygulamak olanaksızdır. Bu anlamda, çalışanlar kendilerini güvende hissetmeli, çalışma arkadaşlarına ve üstlerine güvenmelidirler. Müşterilerin örgüte ve ürettiği mal ve hizmete güvenmesi, ayrıca iş ortaklarının iş birliğine olan güvenleri örgüt için önemlidir. Güvenin oluşturulması için liderler sıkça açık ve dürüst iletişim içerisinde olmalıdırlar. Bilgi paylaşımı çıkar gruplarına örgüt için önemli oldukları sinyalini verecektir.

Ortak düşünce yapısı oluşturmak:  Liderler birçok dışsal faktörden etkilenmektedir. Bu faktörlerin en önemlilerinden biri çıkar gruplarının baskısıdır. Karlılık ve performans üzerinde yoğunlaşan dışsal baskılar liderleri bazı istek ve beklentileri karşılamaya itmektedir.

İşletmenin zayıflıklarını belirlemek: Ortak düşünce yapısıyla birlikte örgütün zayıflıklarını belirlemeye yönelik çabalarında arttırılması gerekecektir. Liderler örgütlerinin hangi tür krizlere karşı daha zayıf ve hazırsızlık olduklarını tespit edebileceklerdir.

Akılcı ve hızlı kararlar vermek:  Kriz anında liderler belirsizliği azaltmak için genelde uzmanların fikirlerine başvururlar.

Cesur hamlelerde bulunmak: Cesaret ve risk alma liderler için önemli özellikler olarak kabul edilmektedir. Kriz liderleri, kriz durumlarında problemleri görmekle birlikte örgüt için ortaya çıkan fırsatları da görmeli ve değerlendirmelidir. Bu fırsatların sonunda görülen zarardan daha fazla getiri elde edilerek daha yeni bir örgüt yaratabileceklerini unutmamalıdırlar.

Krizden ders çıkarmak:  Birçok, kriz örgütü ve lideri ortadan kaldırmamakla birlikte, daha iyi örgütlerin yaratılması için fırsatlar sunmaktadır. Mücadele süreci ders almak için önemli bir süreçtir. Öğrenme süreci örgütün kültürü, politikaları ve süreçleri ile ilgili incelemeyi gerektirmektedir.