KRİZ İLETİŞİMİ VE YÖNETİMİ

Birçok işletme için şiddetli kriz durumları bir günde veya bir akşamda gelişmemekte, tanımlanabilir aşamalar içinde ortaya çıkmaktadır. Krizlerin hızlı büyümeden ortaya çıktığı durumlarda aşamalar arasındaki zaman süreci azalırken, çevresel değişikliklerin çok yavaş değiştiği durumlarda aşamalar arasındaki zaman süreci artabilmektedir. Kriz sürecini oluşturan aşamalardan her birinin kendine özgü birtakım sinyalleri bulunmaktadır. Bu sinyalleri zamanında yakalayabilen işletmeler kısa bir sürede krizlerle başa çıkabilecek bir duruma gelebilmekte, muhtemel krizleri önleme şansları yükselmektedir.

İşletmelerde kriz süreci aşağıda belirtilen aşamalardan geçerek hareket etmektedir:

Krizin atlatılması bu aşamalar arasında yer almamaktadır.

Kriz sürecinin ilk aşamasını, .rgütsel körelme ve gizli kriz aşaması oluşturmaktadır. Bu aşamada işletme, dış çevresinde ortaya çıkan değişme ve gelişmeleri izleme konusunda

sahip olduğu yetenekleri kaybetmeye başlamaktadır. Lorange ve Nelson kriz sürecinin bu aşamasında krize yol açabilecek problemleri belirlemede rehber olabilecek dokuz iç sinyal belirtmişlerdir. Lorange ve Nelson’un belirttiği iç sinyaller şunlardır (Lorange ve Nelson,

 1987:42):

 Kriz sürecinin birinci aşamasında olumsuz sonuçların etkileri henüz işletmenin mali raporlarında görülmemektedir. Bunun temel nedeni örgüt içinde yeteri kadar kullanılmamış kaynakların bulunması ve olumsuz etkilerin satışlara ve üretime etki etmesinde bir zaman farkının bulunmasından kaynaklanmaktadır. Krizin birinci aşamasında ortaya çıkan olumsuz değişikliklerin birçoğu işletmenin çevreyi algılamada başarısız kalması sonucu saptanamayan (toplumun beklentilerinde, müşterilerin, işletmenin mal ve  hizmetlerine karşı tutumlarında ve kullanılan teknolojide vb.) değişikliklerdir. Bu değişikliklere uyum sağlayamamak, işletmenin satışlarına ve pazar talebine olumsuz yönde etki etmekte, işletmenin önemli kaynaklara veya potansiyel müşteri gruplarına ulaşmasını sınırlandırabilmektedir. Kriz sürecinin birinci aşamasında, işletmenin örgüt içi gözetimi sağlamak için kullandığı yöntemler yetersiz kalabilmektedir. İşletme faaliyetleriyle ilgili standart yöntem ve rutinlerin periyodik olarak incelenip, değerlendirilmemesi, çalışan personelin iş tatmini üzerinde yeterince durulmaması performans değerleme sistemini de olumsuz yönde etkilemektedir. Bu aşamada örgüt içindeki yatay ve dikey iletişim sistemi de bozulmaktadır. İşletmenin fonksiyonel bölümleri arasında iletişimin etkin bir şekilde sağlanamaması, gözlenebilir hatalara, örgütsel gecikmeye ve koordinasyon sorunlarına yol açmaktadır. İşletme yöneticileri, örgüt içinde ortaya çıkan bu olumsuz gelişmeleri zamanında kavrayıp yerinde tedbirler aldıkları ölçüde krizi önleme şansına sahiptirler, aksi takdirde, işletme kriz sürecinin ikinci aşamasına geçecektir.

Kriz sürecinin ilk aşamasını, örgütsel körelme ve gizli kriz aşaması oluşturmaktadır. Bu aşamada işletme, dış çevresinde ortaya çıkan değişme ve gelişmeleri izleme konusunda sahip olduğu yetenekleri kaybetmeye başlamaktadır. Lorange ve Nelson kriz sürecinin bu aşamasında krize yol açabilecek problemleri belirlemede rehber olabilecek dokuz iç sinyal belirtmişlerdir. Lorange ve Nelson’un belirttiği iç sinyaller şunlardır (Lorange ve Nelson,

 1987:42):

 Kriz sürecinin birinci aşamasında olumsuz sonuçların etkileri henüz işletmenin mali raporlarında görülmemektedir. Bunun temel nedeni örgüt içinde yeteri kadar kullanılmamış kaynakların bulunması ve olumsuz etkilerin satışlara ve üretime etki etmesinde bir zaman farkının bulunmasından kaynaklanmaktadır. Krizin birinci aşamasında ortaya çıkan olumsuz değişikliklerin birçoğu işletmenin çevreyi algılamada başarısız kalması sonucu saptanamayan (toplumun beklentilerinde, müşterilerin, işletmenin mal ve  hizmetlerine karşı tutumlarında ve kullanılan teknolojide vb.) değişikliklerdir. Bu değişikliklere uyum sağlayamamak, işletmenin satışlarına ve pazar talebine olumsuz yönde etki etmekte, işletmenin önemli kaynaklara veya potansiyel müşteri gruplarına ulaşmasını sınırlandırabilmektedir. Kriz sürecinin birinci aşamasında, işletmenin örgüt içi gözetimi sağlamak için kullandığı yöntemler yetersiz kalabilmektedir. İşletme faaliyetleriyle ilgili standart yöntem ve rutinlerin periyodik olarak incelenip, değerlendirilmemesi, çalışan personelin iş tatmini üzerinde yeterince durulmaması performans değerleme sistemini de olumsuz yönde etkilemektedir. Bu aşamada örgüt içindeki yatay ve dikey iletişim sistemi de bozulmaktadır. İşletmenin fonksiyonel bölümleri arasında iletişimin etkin bir şekilde sağlanamaması, gözlenebilir hatalara, örgütsel gecikmeye ve koordinasyon sorunlarına yol açmaktadır. İşletme yöneticileri, örgüt içinde ortaya çıkan bu olumsuz gelişmeleri zamanında kavrayıp yerinde tedbirler aldıkları ölçüde krizi önleme şansına sahiptirler, aksi takdirde, işletme kriz sürecinin ikinci aşamasına geçecektir.

Kriz sürecinin ikinci aşaması, hareketsizlikle karakterize edilmektedir. Bu aşamada örgütsel performansta bozulma belirtileri olmasına rağmen, işletme yönetiminde bir hareket görülmemektedir. Bu aşamanın en önemli belirtileri, düşüş gösteren karlar, azalan satışlar, stoklarda görülen artışlardır. Bu aşamada örgütsel sistemdeki bozulmalar kriz durumuna ulaşmamasına rağmen örgüt personeli tarafından gözlenebilmektedir. Örgütlerin  düzeltici tedbirleri almada neden geciktikleri konusunda iki temel neden bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, tehdit veya fırsatın geçici olabileceğidir. Bu durumda “bekle ve gör” türünde bir politika cazip olmaktadır. İkincisi, değişikliğin maliyeti yüksek ve sonuçları yıkıcı olmaktadır. Birçok durumda, yöneticiler beklemeyi etkili bir taktik olarak görmüşlerdir. Ancak beklemelerin örgüt açısından yarar sağladığı durumları kriz kavramıyla ifade etmek mümkün değildir. Krizler tehlikelidir, normal davranışlar krizleri daha kötü durumlara sokabilmektedir. Hareketsizlik aşamasında çevresel değişikliklerle ilgili bilgilerin yorumlanmasındaki belirsizlik, örgütle ilgili kararların alınmasını güçleştirmektedir. Yine bu aşamada işletmede belirgin bir kaynak yetersizliği yaşanmakta, işletme yöneticileri politik sebeplerden dolayı kararların verilmesini geciktirebilmektedir. Çünkü bu dönemde yapılacak bir değişiklik zaten kıt olan kaynakların da kaybedilmesine yol açmaktadır. Bu durum örgüt içindeki güç dengelerini de bozmaktadır. İşletmede krizin etkileri artıp görünür bir hal almaya başladıkça, işletme üst yönetimi tarafından krizlerin yalanlanması başlamaktadır. İşletme yöneticileri bu aşamada iki konu üzerinde durmaktadır. Bunlardan birincisi; kriz belirtilerinin, yeni ürünlerin piyasaya sunulması, yeni sermaye yatırımlarının yapılması gibi, işletmenin değişme çabalarından ileri geldiği, örgütsel performansın belirli bir zaman sonra yeniden eski durumuna dönebileceğidir. Yöneticilere göre bu durumda sorunun çözümlenmesi için, belirli bir zamanın geçmesi gerekmektedir. İkinci görüşe göre, örgütteki kötü performansı, işletmenin kontrolü dışındaki; kur dalgalanmaları, ekonomik durgunluk gibi kısa vadeli çevresel baskılar yaşlatmaktadır. Bu baskılar ortadan kalktığında örgüt eski gücüne kavuşabilecektir. Yöneticilerin yaptığı bu açıklamaların her ikiside herhangi bir yönetim tedbirinin gerekli olmadığı görüşünü desteklemektedir. Kriz sürecinin bu aşamasında yöneticilerde krizin varlığını kabul etmeme veya en azından bir tedbir alınmasına gerek olmadığı görüşü hâkimdir. Yöneticiler genellikle samimi bir şekilde hala doğru yol üzerinde olduklarına inanmalarına rağmen, bir bütün olarak stratejileri yanlıştır. Krizi yalanlama, yönetimin kendisini koruma arzusundan kaynaklanmaktadır. Yöneticiler daha önce aldıkları tedbirlerin yanlış olduğunun belirlenmesi halinde, sadece kendilerinin suçlanacaklarını düşünmemekte aynı zamanda işlerini de kaybedeceklerine inanmaktadırlar. Diğer yandan yapılacak yeni düzenlemelerin, özellikle  işletmenin yönetim grubu içindeki güç yapısında değişikliğe yol açabileceğini düşünerek, gücü elinde bulunduran kişilerin değişikliğe karşı direnç gösterme eğilimine girmelerini engellemek için, krizin mali belirtilerini gerçekte olduğundan daha iyi göstermeye çalışırlar. Bu çabalar; işletmenin mali tablo ve raporları üzerinde değişiklikler yapılması, hesap dönemlerinin uzatılması, makine bakım ve tamir giderlerinin ertelenmesi, satışlardan elde edilen gelirlerin veya varlıkların yeniden yorumlanması şeklinde olabilmektedir.

Kriz sürecinin hatalı tedbir / örgütün bölümlere ayrılma aşamasında, işletme yönetimi artık bir krizin olduğunu görmekte, ancak çevredeki değişiklikler ve örgüt içi poblemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler, yönetimin yapması gereken davranışın yönü ve kapsamı konusunda ortak bir g.rüşe varmasını güçleştirmektedir. Kişisel yorumlar ve sezgiler ön plana çıkarken, bilgi sadece birkaç kaynaktan elde edilmeye çalışılmaktadır. Bu durum işletme yönetimi arasında ortak bir görüş birliği sağlamayı zorlaştırmaktadır. İşletme üst yönetimi artan baskı altında olduğundan davranışı değişmekte ve aldığı kararların niteliğinde önemli bozulmalara rastlanmaktadır. Örgüt içi karar grupları, merkezleşmenin artmasından ve  gizliliğe ihtiyaç görülmesinden dolayı küçülme eğilimi göstermektedir. Giderleri azaltmak, ödemelerde kesintiler yapmak gibi sıkı bütçe uygulamaları gündeme gelmektedir. Örgüt içindeki belirsizlik ve söylentiler çalışan personelin morali üzerinde olumsuz etkiler yaratmaktadır. Kariyer gelişim olanaklarının kalmadığını gören yetenekli personelden önemli bir bölümü işletmeden ayrılma yolunu seçebilmektedir. Örgüt içindeki üst yöneticilerin yeterliliği işletme personeli tarafından ciddi bir şekilde sorgulanmaya başlamakta, yöneticiler artan bir stresle karşı karşıya kalabilmektedir. İşletme personeli üzerinde “eğer yöneticilerimiz yeterli olsalardı krizle ilgili tedbirleri kriz sürecinin birinci ve ikinci aşamasında alırlardı, işletmeyi bu aşamaya getirmezlerdi” yönünde bir görüş hâkim olmaya başlamakta, işletme personelinin yöneticilere olan güvenlerinde azalma eğilimi görülmektedir. Kriz sürecinin üçüncü aşamasında örgüt içi iletişim de tamamen bozulmakta, örgüt üst yöneticileri alt kademelerden gelen ikaz ve uyarıları dikkate almamaktadır. Örgüt personeli alınan kararlar ve yapılan uygulamalar konusunda bilgilendirilmemektedir. Bu gelişmeler örgüt içinde huzursuzluğa neden olmaktadır.

İşletme ilk üç aşamada kriz yaratabilecek gelişmeleri sağlamada yetersiz kalmışsa ve değişikliklere uyum sağlayamamışsa bir kriz durumuyla karşı karşıya kalmakta, örgütte bir kızgınlık ve telaş durumu gözlenmektedir. Kriz etkisini artırdıkça, örgütsel yapıda önemli bozulmalar ortaya çıkabilmektedir. İşletme yöneticileri örgüt amaçlarını ikinci plana iterek daha çok kendilerine yönelik uygulamalar içine girmektedirler. Başarısızlık beklentilerinin büyümesi, başarısızlığı daha da artırmaktadır. Örgüt içindeki moral düzeyinde  önemli düşüşlere rastlanmaktadır. Kriz aşamasında işletme müşterileri, çalışan personel, tedarikçiler ve işletmeyle ilişkisi olan diğer kişi ve gruplar bu ilişkilerini sınırlamaya ya da gevşetmeye başlayacaklardır. Diğer yandan tedarikçiler, daha riskli satış şartları getirerek,  ürünleri için yeni pazarlar arama gayreti içine gireceklerdir. Bu noktada yöneticilerin krizi karşılama ve ele alış biçimleri önemlidir. Aşağıda hatalı tedbir aşamasında ortaya çıkan olumsuz yönetici davranışları sıralanmıştır:

Kriz sürecinin son aşamasının ters çevrilmesi genellikle mümkün olmamaktadır. Bu aşama Örgütün çökme aşaması veya Dağılma aşaması olarak adlandırılır. İşletme bu aşamada örgütün çevreyle olan ilişkisinin bozulması, müşteri şikâyetlerinin artması, kredi kaynaklarının sınırlanması, sermayenin azalması, pazarların ve işletme ürününün kaybedilmesi, yetenekli ve tecrübeli personelin işletmeden ayrılması gibi nedenlerden dolayı ciddi güçlükler içinde bulunmaktadır. İşletmedeki üst yöneticiler değiştirilmiş olmasına rağmen, örgüt içi kaynakların azlığı ve yeni alınan yöneticilerin tecrübesizliği başarısızlığa ek bir katkı getirmektedir. Kriz sürecinin bu aşamasına gelen işletmeler için elde edilebilecek en büyük başarı, tasfiyesini etkin bir şekilde gerçekleştirebilmektir. Krizin saptanarak gerekli önlemlerin  alınması geciktikçe başarılı olma şansı azalmaktadır. Krizler, kriz sürecinin ilk aşamalarında saptandıklarında önlenmeleri için daha kolay tedbirler yeterli olabilmektedir.

Kriz yönetiminin temel amacı, krizleri önceden görebilen, bunların türlerini tanıyabilen, bunlara karşı birtakım önlemler alabilen, bunlardan birçok alanda yeni şeyler öğrenebilen ve en çabuk şekilde toparlanan işletmeler yaratmaktır.  Kriz yönetimindeki başarının ödülü çok büyük olabilmektedir. Başarılı bir kriz yönetimi yöneticilerin kendilerine olan güvenlerini ve morallerini güçlendirebilmektedir. Krizleri başarıyla atlatmış olan yöneticiler görevlerini kaybetmemenin yanında kariyerlerinde önemli aşama kaydedebilmektedirler.

Kriz yönetim süreci genel olarak beş aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalar şunlardır:

İşletmelerin krizlere hazırlıklı olma düzeyleri beş ana başlık altında toplanmaktadır (Tüz, 2008:20-21):

İşletmelerde kriz süreci aşağıda belirtilen aşamalardan geçerek hareket etmektedir:
• İşletme krizin ilk aşamalarını görmez, onlara karşı kördür (körleştirilmiş ya da,
gizli kriz aşaması).
• Değişiklik ihtiyacını görmesine rağmen, herhangi bir tedbir almaz (hareketsizlik
ya da, krizi yalanlama aşaması).
• Tedbir almasına rağmen, aldığı tedbir doğru değildir (hatalı tedbir ya da bölümlere
ayrılma aşaması).
• Bir kriz noktasına ulaşır (kriz aşaması).
• Tasfiyeye zorlanır (dağılma ya da örgütün çökmesi aşaması).

İşletmelerde kriz süreci aşağıda belirtilen aşamalardan geçerek hareket etmektedir:
• İşletme krizin ilk aşamalarını görmez, onlara karşı kördür (körleştirilmiş ya da,
gizli kriz aşaması).
• Değişiklik ihtiyacını görmesine rağmen, herhangi bir tedbir almaz (hareketsizlik
ya da, krizi yalanlama aşaması).
• Tedbir almasına rağmen, aldığı tedbir doğru değildir (hatalı tedbir ya da bölümlere
ayrılma aşaması).
• Bir kriz noktasına ulaşır (kriz aşaması).
• Tasfiyeye zorlanır (dağılma ya da örgütün çökmesi aşaması).

İşletmelerde kriz süreci aşağıda belirtilen aşamalardan geçerek hareket etmektedir:
• İşletme krizin ilk aşamalarını görmez, onlara karşı kördür (körleştirilmiş ya da,
gizli kriz aşaması).
• Değişiklik ihtiyacını görmesine rağmen, herhangi bir tedbir almaz (hareketsizlik
ya da, krizi yalanlama aşaması).
• Tedbir almasına rağmen, aldığı tedbir doğru değildir (hatalı tedbir ya da bölümlere
ayrılma aşaması).
• Bir kriz noktasına ulaşır (kriz aşaması).
• Tasfiyeye zorlanır (dağılma ya da örgütün çökmesi aşaması).

Hatalı Tedbir Aşaması (Örgütün Bölümlere Ayrılma Aşaması)
Kriz sürecinin üçüncü aşamasında, işletme yönetimi artık bir krizin olduğunu görmekte,
ancak çevredeki değişiklikler ve örgüt içi poblemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler,
yönetimin yapması gereken davranışın yönü ve kapsamı konusunda ortak bir görüşe varmasını güçleştirmektedir.

Hatalı Tedbir Aşaması'nda ortaya çıkan olumsuz yönetici davranışları şunlardır:

• Yöneticilerin dikkatlerini yoğunlaştırdığı konuların sayısında azalma görülür.
• İşletme üst yönetimi duyduğu ve inandığı konularda daha seçici duruma gelir.
• Hoşa gitmeyen tehlike sinyalleri görmemezlikten gelinir.
• Yöneticiler olumsuz gelişmelere kendi kişisel görüş ve geçmiş tecrübelerine göre karşılık
verirler.
• İşletme üst yönetiminin aldığı stratejik kararların sayısında azalmalar görülür.
• Alınan kararlar daha basit yapıdadır.
• Yöneticilerde artan otokratik davranış biçimi görülür.
• Daha önce kullanılmış yöntemler yeni problemleri çözmede tek yol olarak görülür.

Kriz süreci işletme ve çalışanları üzerinde birçok etkiler yaratabilmektedir. Bu etkileri genel
olarak üç ana grup altında toplamak mümkündür: Bunlar:
• İşletme içindeki kararlarda merkezleşme eğilimi.
• İşletme personeli üzerinde korku ve huzursuzluk eğilimi.
• Zihni süreçlerin zayıflaması ve kararların niteliğinin bozulması.

İşletme İçindeki Kararlarda Merkezleşme Eğilimi
Kriz dönemlerinde işletme yönetimi gerek aldığı kararlarda gerekse denetimin sağlanmasında
daha merkezci bir uygulama içine girmektedir. Krizlerin önlenmesinde ortaya
çıkabilecek bir başarısızlık işletmenin devamlılığını tehlikeye sokabileceğinden, işletme
üst yöneticileri başarısızlığa meydan vermemek için alınacak bütün kararları kendilerinde
toplamak istemektedirler.

Hareketsizlik Aşaması'nın özellikleri şunlardır:

Düzeltici tedbir konusunda karar verememek, krizin
son bulacağı inancıyla tedbir almamak, krizlerin
açıklama getirilerek giderilmeye çalışılması. Krizin
görünür bir hal alması.

Zihni Süreçlerin Zayıflaması ve Kararların Niteliğinin Bozulması
Kriz dönemlerinde karar alma, analiz yapma ve tahmin etme gibi süreçlerde; hesap hataları,
yaratıcı görüşler üzerinde durmama, belirli bir konuda odaklaşarak diğer faktörleri
dikkate almama gibi büyük hatalar ortaya çıkmaktadır. Şiddetli krizler, yöneticilerin doğru
kararlar almasını engellemektedir. İşletme yöneticilerinin özellikle krize cevap vermede
karşılaşabilecekleri başarısızlıkların sorumluluğunu dağıtmak ve örgüt içi çatışmaları
azaltmak için herkesin kabul edebileceği çözümlere yönelmeleri, alınan kararların niteliğinin
bozulmasına yol açmaktadır.

Kriz yönetim süreci genel olarak beş aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalar şunlardır:
• Krizle ilgili sinyallerin saptanması.
• Krize hazırlık ve önleme.
• Krizin yarattığı zararın sınırlandırılması.
• İyileşme (normal duruma dönüş).
• Öğrenme ve değerlendirme.