KRİZ İLETİŞİMİ VE YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 16

Liderlerin en önemli özellikleri arasında; çalışanlarına güven vermesi, onları belirli bir hedef doğrultusunda birleştirmesi, vizyon sahibi olması, özgüven, bilgili, tecrübe sahibi ve yenilikçi olması gelmektedir. Tabii ki liderin başarısının temel ölçüsüde aldığı kararların doğru ve isabetli verip vermemesinde yatmaktadır. Özellikle kriz dönemlerinde işletme içindeki, huzursuzluklar, çatışmalar, gerilim, belirsizlik ve stres ortamı çalışanların ve işletmelerin geleceği, liderin vereceği kararın başarısına bağlıdır.

Karar alma bir seçim yapma sürecidir. Alternatifler arasında sorunun çözümü veya amaca ulaşmak için en uygun çözüm yönteminin seçimini ifade eder. Bu bağlamda karar alma süreci amaç belirleme veya sorun tanımlama, amaç ve sorunları irdeleme, öncelik belirleme, alternatif belirleme, alternatifleri irdeleme ve değerlendirme, seçim kriterlerini belirleme ve seçim yapma aşamalarını içermektedir.

Kriz dönemlerinde acil kararlar alınmasında hızlı bilgi akışı ve gerekli bilgiyi sağlayarak etkin ve doğru karar alınmasına destek verecek olan Karar Destek Sistemlerinden (KDS) yararlanılabilir. Kriz anında kararların etkinliğini artırmak ve katılımı sağlamak amacıyla Grup Karar Destek Sistemleri geliştirilmiştir.

Yöneticiler krizin niteliğine göre kendi isteğine bağlı olarak aşağıda kısaca tanımlanan stratejik düşünme, beyin fırtınası, Delphi ve karar konferansı yöntemlerini uygulayabilir.

Kriz ve zaman yönetimine ilişkin 91. sayfadaki tabloyu inceleyiniz.

Kriz dönemleri en fazla işbirliğine ve dayanışmaya en yüksek moral ve motivasyona ihtiyaç duyulan dönemler olmasına rağmen işten çıkarma çalışanlarda büyük bir moral ve motivasyon kaybına neden olmaktadır. Bu nedenle işten çıkarma uygulamasıyla işletmeler tasarruf etseler bile çok zorunlu kalmadığı sürece işletmeler açısından en son çare olarak başvurulması gereken bir yöntem olmalıdır (Asunakutlu ve Dirlik, 2009:50). Yine de işletmelerde işten çıkarma zorunlu olarak uygulanacak ise bu uygulamanın aşağıdaki sistematiğe göre yapılması daha faydalı olacaktır (Tüz, 2008:96):

İzin: İşten çıkarma uygulamasının ilk safhasında yıllık izin, askerlik izni, ücretli ve ücretsiz izin gibi her türlü izin yolu denenmelidir.

Emeklilik: Emeklilik süresi dolanlara işten çıkarma da öncelik verilmeli ve onlar ilkönce işten çıkarılmalıdır.

İşten Ayrılma: İşten çıkarmada performans değerleme sonuçları ve diğer kriterlerle birlikte bakılmalıdır.

Mevcut Performans Verileri: İşten çıkarma kararlarında mevcut performans veri- leri yeterli değildir. Gelişime yönelik ve hedef odaklı olan performans kriterlerine ilave olarak, yeni beceriler kazanmaya istekli olma, belirsizliğe tolerans ve değişimi fırsata çevirme gibi beceriler de değerlendirmeye alınmalıdır.

İşletmeler yaşamlarını devam ettirirken işletme içi ve işletme dışı birçok kişi ve kurumlarla ilişki içindedirler. İşletmenin ilişki içinde olduğu; iç paydaşlar, çalışanlar, hissedarlar ve yöneticiler olarak ele alınırken; tedarikçiler, müşteriler, devlet, rakipler, yatırımcılar, sivil toplum kuruluşları, medya ise dış paydaşlardır.

Krizin bir işletmede işlerin kötüye gideceğinin başlangıç noktası olduğu ifade edilebilir. Çalışanların mutsuz olduğu, verimliliğin düştüğü ve satışların azalmaya başlaması gibi göstergeler kriz dönemlerine girildiğini gösterir. Artık krize giren işletmeler kritik bir devreye girmiş bulunmaktadır. Eğer bu dönem başarılı bir biçimde yönetilmezse belirli bir süre sonra işletmelerin yaşamları son bulabilir. Bu nedenle kriz dönemlerinde bir an önce krize müdahale etmek gerekir. Böyle acil bir durumda ise öncelikle ortaya çıkan krizin boyutları analiz edilmelidir. Kriz boyutlarının belirlenmesi ise; kriz etki değerini hesaplamak ve kriz barometresi hazırlama aşamalarından oluşmaktadır.

Kriz etki değeri hesaplanırken işletmeler olabilecek en kötü kriz olasılıklarını hesaba katmalıdırlar. En kötü kriz olasılığına göre krizin işletme üzerindeki yaratacağı etki 0-10 arasında en düşükten yükseğe doğru aşağıdaki sorular çerçevesinde (Şekil 5.1)’de görülen kriz etki ölçeği üzerinde değerlendirilir (Fink, 1986:38-39). 

 Kriz etki değerinin hesaplanmasında sorulacak sorular: 

Krizin yaratacağı zarar önemlidir, sorulması gereken soru ne düzeyde zarar yaratacağıdır.

İşletme yönetimi aşağıdaki karıdaki bu beş soruya 0 ve 10 arasında puanlar vererek bir değerlendirme yapar. Değerlendirme sonucunda verilen puanlar toplanır (en yüksek değer 50 puan olabilir). Toplam puan beşe bölünerek krizin işletme üzerindeki etki değeri hesaplanmış olur. Bulunan bu kriz etki değeri, kriz etki ölçeğine işaretlenerek işletmenin karşılaşabileceği en kötü durum sayısal bir değer olarak gösterilmiş olur. Yüksek bir kriz etki değeri işletme açısından tehlikeli bir durumu göstermektedir. 

Kriz etki değerinin hesaplanmasında sorulacak sorular:

Kriz dönemlerinde işletmeler açısından değişim kaçınılmaz bir sonuçtur. Bu nedenle krizlerde yöneticiler değişimci liderler olmalıdır. Böylece işletmenin neye ihtiyacı olduğu, krizi atlatmada ne tür eylemler yapılacağını ve kriz sonrası ise işletmenin yeniden tasarlanmasını gerçekleştirecektir. Kriz sürecinde, krizin yaşandığı anda bir zaman baskısı sözkonusu olduğu ve karar süreci kısaldığı için, daha etkin ve hızlı karar vereceği düşünülen otokratik bir liderlik tarzı önerilirken, kriz sonrası işletmenin yeniden yapılanmasında işbirliğine gidilerek çalışanlarla birlikte yeni plan ve politikaların oluşturulabileceği liderlik tarzı olan demokratik ve katılımcı bir tarz izlenebilir. İşletmelerin krizleri önceden sezmesi, bunlara dönük önlemler alması, krizleri en az hasarla atlatması ve bu dönemden bir şeyler öğrenerek geleceklerini yeniden dizayn etmede kullanabilmeleri yöneticilerin normal şartlar altındaki liderlik yeteneklerinden daha farklı liderlik yeteneklerine sahip olmasına bağlıdır. Wooten ve James (2008:363-271) kriz yönetiminin safhalarında liderlerin aşağıdaki yeteneklere sahip olması gerektiğini vurgulamışlardır:

Karar alma bir seçim yapma sürecidir. Alternatifler arasında sorunun çözümü veya amaca ulaşmak için en uygun çözüm yönteminin seçimini ifade eder. Bu bağlamda karar alma süreci amaç belirleme veya sorun tanımlama, amaç ve sorunları irdeleme, öncelik belirleme, alternatif belirleme, alternatifleri irdeleme ve değerlendirme, seçim kriterlerini belirleme ve seçim yapma aşamalarını içermektedir. Kriz dönemlerinde bu sürecin etkin bir şekilde işlemesi zorlaşmaktadır. Çünkü krizin işlemeler üzerinde hızlı karar alma zorunluluğu yaratması, yönetim kararlarının merkezileşme eğilimi göstermesi ve alınan kararların niteliklerinin bozulması gibi olumsuz etkiler yarattığı görülmektedir. Bu nedenle kriz dönemlerinde etkin bir karar almanın önemi daha da artmaktadır.

Krizin işlemeler üzerinde hızlı karar alma zorunluluğu yaratması, yönetim kararlarının merkezileşme eğilimi göstermesi ve alınan kararların niteliklerinin bozulması gibi olumsuz etkiler yarattığı görülmektedir. Bu nedenle kriz dönemlerinde etkin bir karar almanın önemi daha da artmaktadır.  Kriz dönemlerinde acil kararlar alınmasında hızlı bilgi akışı ve gerekli bilgiyi sağlayarak etkin ve doğru karar alınmasına destek verecek olan Karar Destek Sistemlerinden (KDS) yararlanılabilir. Kriz anında kararların etkinliğini artırmak ve katılımı sağlamak amacıyla Grup Karar Destek Sistemleri geliştirilmiştir. Grup Destek Sistemleri, karar alma sürecine katkı sağlamak amacıyla gerçekleştirilen bilgi işlem sürecidir. Kriz ekibinin görevlerini daha etkin bir şekilde yerine getirmesinde yardımcı olan bir karar destek sistemidir. Karar destek sisteminin alınacak kararlarda istenilen desteği sağlayabilmesi için aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:

• KDS, somut verilere dayalı karar almanın tüm evrelerinde destek sağlar. Öngörülere ve sezgilere dayalı olarak alınan kararlarda KDS’lerinden çok fazla yararlanılmaz.

Yöneticiler iyi bir karar verirken dikkat etmesi gereken birçok etkenler mevcuttur. Çünkü iyi bir kararın sahip olduğu nitelikler vardır. Kriz dönemlerinde kararın iyi olup olmaması daha da önem taşımaktadır. Alınan herhangi etkisiz bir karar işletmeyi daha da kötü duruma sürükleyebilir. Bu nedenle iyi bir kararda aranan nitelikler aşağıdaki gibi beş grupta toplanabilir:

Stratejik Düşünme Yöntemi: Kriz dönemlerinde sezgilere dayalı kararlar alınarak krizlerin çözülmesi için temel stratejiler belirlenmesi yöntemidir. İlk önce ortak bir vizyon oluşturulur, kriz çözümüne yönelik temel stratejiler belirlenerek daha sonra somut olarak uygulamaya konur. Karar analiz yöntemlerine göre kriz şartlarında daha az zaman alıcı, daha esnek, yaratıcı ve kolay uygulanabilir bir yöntemdir.

Delphi Yöntemi: Kriz dönemleri belirsizliklerin olduğu ve gerekli bilgilerin sağlanamadığı dönemler olduğu için verilecek kararlarla ilgili uzmanların görüşlerine başvurma yöntemi kullanılabilir. Bu yönteme Delphi tekniği de denir.  Delphi tekniğide bu amaca hizmet eden bir teknik olarak bir sorunun çözümü için o konuyla ilgili uzman kişilerin birçok kritere göre görüş ve önerileri alınmasına ve en sonunda uzlaşma sağlanarak son kararın verilmesine olanak sağlar. Bu yöntemde krizle ilgili sorulara aranan çözüm önerileri yazılı bir anket şeklinde alınmaktadır.

Zaman yönetimi kavramı aslında bireyin zamanı yönetmesi değil, bireyin işlerini daha etkin ve verimli bir biçimde yapmak için belli bir zaman zarfı içinde kendini yönetmesiyle ilgilidir. Kriz dönemlerinde yönetici acil kararlar almak zorunda olduğu için zaman en önemli kaynak haline gelmektedir. Yönetici sezgi ve tahmin güçlerini kullanarak krizden en kısa zamanda çıkmanın yollarını bulması gerekir. İşletmenin geleceğini tehdit eden krizi atlatmak ve izlenecek stratejileri ortaya koyabilmek için çok zaman yoktur. Bu nedenle krizlerde zaman yönetiminin önemi daha da artmaktadır Kriz döneminde üzerinde yoğun baskı hisseden yönetici o takdirde zaman tuzaklarına düşmeden belli işlerin yapılmasını belli zaman dilimlerine yayarak zamanını etkin yönetmesi gerekir Yöneticiler işlerini kısa, orta ve uzun vade de yapılması gereken çalışmalar şeklinde sınıflandırabilir. Bu sınıflandırmaya göre kriz yönetiminde kısa dönemde bir savunma aşaması olarak ilkönce yapılması gerekenler kriz ekibinin harekete geçirilmesi, işletmeyi etkileyen kriz boyutlarının belirlenmesi, krizle igili alternatif çözümlerin üretilmesi ve krizle ilgili olarak çalışanlara, kamuoyuna ve medyaya krizle ilgili gerekli açıklamaların yapılması başta gelmektedir. Orta vadede bir destekleme aşaması olarak krizin ortaya çıkardığı zararlar tespit edilerek ortadan kaldırılması; alacak tahsilatlarının hızlandırılması; kredi ödemelerinin ertelenmesi; reklam, ürün geliştirme ve verimliliğin artırılması; rekabet gücünün yüksek olduğu alanlara yönelinmesi; toplam kalite uygulamalarına başlanılması; tam zamanında üretim sistemin uygulanmaya çalışılması ve ar-ge çalışmalarına ağırlık verilmesi gibi çalışmalar yapılabilir. Uzun vadede ise; yeniden yapılanma çalışmalarına ağırlık verilmesi; başarısız işletme yöneticilerinin değiştirilmesi; kriz yönetim planlarının tekrar gözden geçirilerek gerekli düzeltmelerin yapılması çalışmalarını içeren atak bir çalışmadır.

Krizlerden en fazla etkilenen taraflardan biri olan çalışanlar bu dönemde strese girerek ruhsal sağlıkları bozulmaya başlar. Bu durum çalışanların etkin ve verimli çalışmasını engelleyerek krizin daha da artmasına yol açabilir. Bu yüzden insan kaynakları bölümü, ruhsal ve zihinsel sağlıkları için çalışanlara psikolojik destek vermelidir. Krizin etkin olarak yönetilmesi, çalışanların ruhsal sağlığını koruma politikalarının zamanında geliştirilerek, krizin olumsuz etkilerinin en aza indirilmesine bağlıdır. Yöneticilerin bunu başarabilmeleri için, söz konusu politikaları önceden belirleyerek doğru olarak uygulamaları gerekir. Özellikle kriz çözümünde işletmelerde kilit konumunda çalışanların ruhsal sağlığını korumak amacıyla politikaların geliştirilmesinde şu öneriler sunulabilir :

Kriz dönemlerinde çalışanlara örgütün önemli bir parçası olduğu, krizin beraberce aşılacağı, herkesin birbirine ihtiyacı olduğu ve herkesin biribirine güvenmesi ve herkesin özveri göstermesi gerektiği vurgulanmalıdır. Bunun içinde çalışanlar da krizle ilgili olarak bilgilendirilmeli ve eğitilmeli, karar ve sorun çözme sürecine katılmalı, iletişim ve dayanışma yardımıyla örgütsel adalet sağlanmalıdır. Bu şekilde bir örgütsel iklim yaratılırsa kriz daha kısa sürede ve az hasarla atlatılır. Aksi takdirde işini kaybetme korkusuyla çalışan, üstlerine güvenini kaybetmiş, moral ve motivasyonunu yitirmiş çalışanlardan özveride bulunmasını bekleyemezsiniz ve kriz daha da derinleşir, sonuçta işletme yaşamına son vermek zorunda kalabilir.

Krizin bir işletme üzerindeki etkisini hesaplamak yanında, krizin gerçekleşme olasılığınında hesaplanması önem taşımaktadır. Kriz etki değeri krizin gerçekleşme olasılığıyla birlikte değerlendirildiğinde krizin taşıdığı tehlikeyi ortaya çıkaracaktır. Bu nedenle kriz etki ölçeğine yatay eksende kriz olasılık faktörünü hesaplamak için yüzde olarak 0 (krizin meydana gelmesi olanaksız) ile 100 (kesinlikle kriz olacak) arasında değerlerden oluşan kriz ihtimal faktörleri ölçeği eklenerek kriz barometresi oluşturulur.