KAMU YÖNETİMİNDE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR

İkinci grupta ise hastane açısından risk yönetiminin doğrudan alanına girmeyen uçak ya da büyük trafik kazaları, salgın hastalık, toplu zehirlenme vb. sorunlar sonucu oluşan talep artışının karşılanması gibi durumlar yer alır. Bu gibi durumlar, afet yönetimi başlığı altında düzenlenerek hastaneler tarafından olası bir afet sonucu talep artışına hazırlıklı olma yaklaşımı ile yönetilmektedir.

Bunun yanında yaşanan gerilimin kriz olarak adlandırılabilmesi için bir takım özelliklere sahip olması
gerekir. Bu özellikler aşağıdaki gibidir:
• Krizi öngörülemez.
• Bazen işletmenin kriz önleme mekanizmaları yetersiz kalır.
• Krizler işletmenin varlığını tehdit eder.
• Krizler ortaya çıktığında zaman ve kaynaklar yetersiz kalır.
• Krize acil olarak müdahale etmek gerekir.
• Kriz karar karar vericiler üzerinde gerilim yaratır (Asunakutlu vd., 2003).

Krizin olumsuz etkileri

• Satışlar düşer, kârlar azalır.
• Alınan kararlar bilgi yetersizliği nedeniyle yeterli olmaz.
• Pazar kaybı yaşanır.
• Çevreye uyum yeteneği zayıflar.
• Kapasite kullanım oranı düşer.
• Müşteri memnuniyeti azalır.
• Yönetim merkezîleşir ve denetim artar.
• Finansal sorunlar artar.
• Çalışanlarda savunmacı/çekimser tutumlar ortaya çıkar.
• Yaratıcılık ölür, yenilik azalır.
• Motivasyon düşer ve iş tatmini azalır.
• Örgütsel amaç ve değerlerde, zoraki değişimler yaşanır.
• Örgüt içi gerilim ve çatışmalar artar.
• Yatırımlar yarım kalır.
• Üretim kalitesinde düşüş ve hatalarda artış görülür.
• Çalışanların verimliliği azalır.
• Personel devir hızı artar.
• Örgütün itibarı ve imajı zedelenir.
• Örgüt yapısı yetersiz kalır.
• Güven duygusu azalır, kaygı düzeyi yükselir.
• Yönetsel programlar aksar.
• Otorite boşluğu doğar.

• Kâr elde etme düşüncesi ön plana çıkar.
• Yeni rekabet avantajları için fırsatlar doğar.
• Yeni pazarlar bulma çalışmaları artar.
• Dış çevreyle iletişim artar.
• Öz kaynaklar önemli duruma gelir.
• Müşterinin önemi anlaşılır.
• Geleneksel yönetim tekniklerinden kurtulma fırsatı doğar.
• Maliyetlerde tasarrufun önemi ortaya çıkar.
• Çalışanların işletmelerine ve işlerine verdikleri önem artar.
• Ar - Ge çalışmalarına ağırlık verilir.
• Eğitim etkinlikleri artar.
• Yeni stratejileri uygulama fırsatı doğar.
• Yönetici-işgören arasında yakınlaşma sağlanır.
• Yarım kalan projelerin tamamlanmasına katkıda bulunur.
• Kalitenin önemi anlaşılır.
• Ekip çalışması güçlenir.
• Stratejik açıdan örgütün zayıf yönleri görülür.
• İşletmenin rekabet gücü test edilebilir.
• Kriz deneyimi kazanılır.

İşletme Dışı Çevresel Faktörler
İşletmeleri krize sürükleyen faktörlerin başında
işletmenin dışındaki etkenlerden kaynaklanan faktörleri söyleyebiliriz. İşletme dışı çevresel faktörler
isminden de anlaşılacağı gibi işletmenin kendinden
kaynaklanmayan ve işletmenin kontrol edemediği
kaynaklardan doğan faktörlerdir. İşletme dışı çevresel faktörler arasında Doğal faktörler, politik ve yasal
faktörler, ekonomik faktörler, teknolojik faktörler
ve sosyokültürel faktörler yer almaktadır

İşletmenin Hayat Safhası
Bir işletmenin hayat safhası toplam beş aşamadan oluşur. Bu aşamalar doğuş, gelişme, olgunlaşma, gerileme ve son olarak çöküştür. İşletmenin birden ve fazla büyümesi güç dengesinde, alınan sorumluluklarda,
kontrol mekanizmalarında dengesizlere yol açarak örgütü krize sürükleyebilir. Bunun yanında işletmenin
pazarın ihtiyacından fazla büyümesi de ciddi bir sorun teşkil eder. İşletmeler içinde bulundukları hayat safhalarının farkında olmalı ve kararlarını buna göre almalıdır. Yapılan farklı hamleler işletmeyi krize sürükleyebilir

Kriz öncesi dönemde gerçekleştirilebilecek üç
önemli uygulama bulunmaktadır. Bunlar; kriz
uyarı sinyallerini alabilecek bir yapının kurulması,
krize hazırlık ve koruma uygulamalarının gerçekleştirilmesi ve kriz ekibinin oluşturulmasıdır. Gelin
şimdi bu uygulamaların detaylarını inceleyelim.

Kriz sonrası yönetim yapısına geçişte şu adımları gerçekleştirmek
önemlidir (Yavuz, 2018);
• Dönüşümü planlı şekilde gerçekleştirmek
• Dönüşüm sonrası eğitim yatırımı yaparak
ekibi hazır tutmak
• Kriz sürecinde oluşturulan kriz dönemi iletişim, ekip ve diğer süreçlerin etkinliğini
analiz ederek gelecek krizler için bu yapıları
güncel tutmak

Krizden kaçınma yaklaşımı çerçevesinde atılabilecek en önemli adım, krizi öngörme becerimizi
de arttıracak bir unsur olarak kriz denetimi gerçekleştirmektir. Kriz denetimi, 5 temel adımdan oluşmaktadır (Augustine, 2015):
• Kriz planlamasının stratejik planlamanın bir parçası hâline getirilmesi: Kriz
denetimi, stratejik planlama sürecine dahil
edilmelidir.
• Bir araya gelerek fikirlerin paylaşılması:
Ekiplerin bir araya gelerek iletişimini güçlendirmesi ve durumun doğru analizi için
farklı birimlerin birlikte çalışması krizler
hakkındaki bakış açılarının da çeşitlenmesine imkân tanıyacaktır.
• GZFT analizinin yapılması: Güçlü yanlar,
zayıf yanlar, fırsatlar ve tehditlerin tespiti,
kritik bir stratejik planlama aracıdır. Krizler çoğu zaman kurum içi zayıf yönlerin
veya dış tehditlerin sonucu olarak ortaya
çıkmaktadır. İç zayıflıklar arasında iş akışlarındaki eksiklikler, kritik konumda ve yeri
doldurulması güç insan kaynağı veya dağınık altyapı gibi durumlar sayılabilir. Dış
tehditler açısından ise rekabet, sektördeki
inovatif ürün veya hizmet çalışmaları gibi
hususlar krize yol açabilecektir.
• Dört temel kriz alanına odaklanılmalıdır: Odaklanılması gereken kriz alanları;
sağlık ve çevre kaynaklı olası felaketler, teknolojik arızalar, ekonomik ve piyasa kaynaklı güç dengeleri ve ilişkilerdir.
• Kriz listesinin daraltılması: Kriz denetiminin başlangıcında yöneticilerin “yanlış gidebilecek en kötü şeyler neler?” ve “meydana
gelebilecek en olası krizler neler?” sorularına
yanıt araması gerekmektedir. Kriz riski listesi
ne kadar sınırlanırsa o krizlerden kaçınmaya
yönelik gerçekleştirilecek eylemler ve atılacak
adımlar da o kadar isabetli olacaktır.

Bunun yanı sıra, “tıbbi hatalar” olarak yapılacak bir
gruplandırmada ise, aşağıdaki kriz tipleri ile karşılaşmak mümkündür (Özgen, 2012: 17):
• İnsana bağlı hatalar; yorgunluk, yetersiz
eğitim, yeterli özeni göstermeme, önlem
almama dikkatsizlik, iletişim yetersizliği,
zamansızlık, yanlış karar, mantık hatası vb.
• Kurumsal faktörlere bağlı hatalar; iş yeri yapısı,
politikalar, idari/finansal yapı, liderlik, geri bildirim, konularda yetersizlik, personelin yanlış
dağıtımı, yetersiz otomasyon, yetersiz cihazlar,
eksik cihazlar, karar verme destek eksikliği vb.
• İşleme bağlı hatalar (yanlış işlemi yapma)
• İhmale bağlı hatalar (doğru işlemi yapmama)
• Uygulamaya bağlı hatalar (doğru işlemi
yanlış yapma)

Hizmet Hatalarının Yönetimi
Hizmet hataları tanımının altına, tedavi hataları, ürün hata ve sabotajları, sağlık işletmelerinde yaşanan yangın ve kazalar gibi etmenler dahil olmaktadır