KAMU YÖNETİMİNDE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR

Finlandiya’daki söz konusu
6 kamu kuruluşu: Posta ve
Telekomünikasyon Kurumu,
Devlet Demiryolları, Ulusal
Matbaa Kurumu, Ulusal Coğrafya
Enstitüsü, Kamu Yemek Hizmeti
Kurumu, Ulusal Veri İşleme
Merkezidir.

Performans yönetimi, temel olarak kuruluşun insan kaynaklarının bireysel ve
takım hâlindeki kapasitelerinin geliştirilmesi ve performanslarının artırılması sonucunda örgütsel başarıya ulaşmayı sağlayıcı yönde, stratejik ve bütünleştirilmiş
bir yaklaşım olarak tanımlanmaktadır (Armstrong-Baron, 1998: 7). Bu tanım ışığında performans yönetimi, şu girişimlerin daha etkili hâle getirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir

Kuruluştaki bölüm, takım ve bireysel amaçların uyumu,
• Performans değerleme sistemi,
• Ödüllendirme stratejisi ve çerçevesi,
• Hizmet içi eğitim,
• Gelişme stratejisi ve planları,
• İletişim,
• Yönlendirme ve yol gösterme,
• Geri bildirim,
• Bireysel kariyer planlama

Kamusal kaynaklar kullanılan
ve tüketilen kaynaklar olmak
üzere iki gruptur. Kullanılan ama
tüketilmeyen kamusal kaynaklar
girişim, yerleşke (bina vb.),
teknoloji (makine-araç-gereç),
kurumsal hafıza (arşiv) ve insan
kaynakları-personeldir.

Kurum kültürü, kurumun
kurulduğu tarihten bu güne
oluşan tüm değerler, gelenekler
ve davranış kalıpları olurken;
kurum iklimi, bu kültürün belli bir
zaman dilimindeki hâlidir. Kurum
vatandaşlığı ise kurum insan
kaynaklarının kurumlarını dışarıda
savunmaları ile içeride kurumsal
amaç ve kurallara sahip çıkmaları
demektir.

Kanunsuz Emir, amirlerin emir
verme ve takdir yetkisinin görev ve
yapılan işle sınırlandırılmasıdır

Kamu Performans Yönetimi, aslında performans yönetimi anlayış ve uygulamalarının kamuya uyarlanmış hâlidir. Bu nedenle, performans yönetiminin genel
ilke ve özelliklerinin kamu yönetimindeki görünümü, kamu yönetimi anlayış
ve kültüründen büyük ölçüde etkilenmektedir. Ancak, etkilenmenin geleneksel
kamu yönetiminin sahip olduğu alışkanlıklar biçiminde olmaması, yeni kamu
yönetimi anlayışındaki gelişmeler ışığında olması, kamunun yararına olması,
demokrasiye ve hukuk anlayışına uygun olması ile yönetimde esas söz sahibinin
vatandaş olması ilkelerine uygun yönde bir etkilenme olması beklenir.

Performansı sağlayan kavramların başında
ekonomiklik gelmektedir. Tutumluluk olarak da kullanılan bu kavram, kamusal
kaynakları israf etmemek anlamına gelmektedir. Aslında, kamusal mal ve hizmetlerin üretiminde en az girdinin kullanımı olan ekonomiklik, kamu yönetiminde
en uygun kaynak ve malzemenin, en uygun biçimde seçilmesi ve tüketilmesidir.

Eğer en ekonomik kaynak ve malzeme sağlanmışsa bunların girdi olarak üretime katılması sonucu en uygun çıktı mal ve
hizmetlerin üretilmesi, verimliliktir. Aslında, söz konusu girdilere göre daha çok
çıktı beklentisi verimlilik olmakla birlikte, kamu yönetiminde bu sürece “en doğru
üretim” demek gerekir. Yönetim Bilimi’nin temelini atan F.W.Taylor’un başlattığı
üretkenlik ölçümleri, günümüz kurumlarında kendini performansın en önemli
özelliklerden biri olan verimlilik olarak göstermiştir. Mal ve hizmetlere olan talep
artarken, kaynakların kıt olmasının anlaşılması, kamu veya özel bütün kurumlarda üretim girdilerinden yararlanma düzeyinin, diğer bir deyişle verimliliğin
yüksek olmasını gerektirmiştir.

. Üretime katılan
unsurların tamamının performansı açısından bakıldığında ayrı, bunların içindeki
farklı konumu nedeniyle insan kaynağının bireysel olarak kendisinin performansının yönetimi ayrı ve bu kaynakların çeşitli amaçlarla oluşturdukları takımlar olarak
performans yönetimleri ayrı olmaktadır. Bu nedenle kamu kurum ve kuruluşlarınca yönetilmesi gereken performans, şu üç noktada odaklanmaktadır:
• Kurumsal performans,
• Takım performansı,
• Bireysel performans.

Finlandiya’daki söz konusu 6 kamu kuruluşu: Posta ve Telekomünikasyon Kurumu, Devlet Demiryolları, Ulusal Matbaa Kurumu, Ulusal Coğrafya
Enstitüsü, Kamu Yemek Hizmeti Kurumu, Ulusal Veri İşleme Merkezidir.

Performansın, Türk Dil Kurumunca belirlenen karşılığı ise “başarım”dır. Aynı sözlükte başarım, elde edilen başarı ve yapılabilecek en iyi derece olarak, ifade edilmektedir.

Performans yönetimi, temel olarak kuruluşun insan kaynaklarının bireysel ve
takım hâlindeki kapasitelerinin geliştirilmesi ve performanslarının artırılması sonucunda örgütsel başarıya ulaşmayı sağlayıcı yönde, stratejik ve bütünleştirilmiş
bir yaklaşım olarak tanımlanmaktadır (Armstrong-Baron, 1998: 7). Bu tanım ışığında performans yönetimi, şu girişimlerin daha etkili hâle getirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir (Berdwell-Holden, 2001:538):
• Kuruluştaki bölüm, takım ve bireysel amaçların uyumu,
• Performans değerleme sistemi,
• Ödüllendirme stratejisi ve çerçevesi,
• Hizmet içi eğitim,
• Gelişme stratejisi ve planları,
• İletişim,
• Yönlendirme ve yol gösterme,
• Geri bildirim,
• Bireysel kariyer planlama.
Bu süreçteki girişimlerin neler olduğuna bakıldığında, aslında performans
yönetiminin, basit bir personel değerlendirmesi olmadığını anlamak mümkündür.

Performans yönetimi için en azından şu sekiz farklı noktada istekli olmalıdır (Fisk-Hatry, 1992: 139):
• Örgütünü devamlı geliştirmeli veya gelişme stratejileri izlemelidir;
• Örgütün kaynaklarını yeniden gözden geçirmelidir;
• Örgüt için gereken ya da gerektiği tahmin edilen yeni kaynakların arayışına
gitmelidir;
• Performansı artırıcı ölçülebilir hedefler koymalıdır;
• İş yükünün çok fazla veya çok az olmamasına dikkat etmelidir;
• Performans hedeflerine ilişkin sonuçları sürekli ölçmelidir;
• Performans yönetimi için örgüt kapasitesini bilinçli biçimde artırmalıdır;
• Performans yönetimi için insan kaynakları yönetimi anlayışına önem vermelidir.

Sonuç odaklılık ve iddialı sonuç hedeflerin belirlenmesi,
• Ölçütlerin ve buna uygun göstergelerin belirlenmesi,
• Çok boyutlu performans değerlendirmesi,
• Doğrudan müdahalede bulunulması,
• Piyasa teşviklerinin oluşturulması,
• Hizmetleri, halkın biçimlendirmesi,
• Yeterlilik ve kapasite gelişiminin sağlanması.

Uluslararası sözleşme niteliğindeki kabullerin olması, bunun gerekiyorsa iç hukuka uydurulması durumunda ancak, hukukilik ölçütünün tam anlamıyla kamu kurum ve kuruluşlarındaki yönetici ve memurlar tarafından uygulanması söz konusudur. Bu nedenle Kanunsuz Emir verilemez.

Takımın performansının belirlenmesinde ise performansı doğrudan ortaya koyan şu üç faktöre
bakmak gerekir (Dengiz, 2000: 124):
• Takım kurulmasını gerektiren proje hedeflerin öngördüğü performansın
varlığı;

• Söz konusu projenin öngörülen sürede bitirilip, bitirilmediği;
• Projenin baştan belirlenmiş olan bütçe ile tamamlanıp, tamamlanmadığı.

Bireysel performansın yükselme sürecine şüpheci bakışı gerektirenler ise aslında performansın yükselmekte olduğuna veya yüksek olduğuna ilişkin göstergelerdir. Buna göre, performansın yüksek olduğunu ya da yükselmekte olduğunu
gösteren performans göstergeleri şunlardır:
• Personelin görev tanımındaki işleri düzenli olarak yerine getirmesi;
• Görev tanımına uygun ama değişen durumlar nedeniyle verilen yeni işlerin, zamanında ve eksiksiz yapılması;
• İşlerin, belirlenen yöntem ve iş akımına uygun yapılması;

• İşlerin yerine getirilmesinde, teknolojinin verimli kullanılması;
• İşleri yaparken tüketilen malzemenin, israf edilmemesi;
• Personel arasında çatışma yerine, kendi işlerini daha iyi ve çok yapmak adına rekabet olması;
• Personelin yönetsel karar ve uyarılara uygun davranması;
• Personelin kurumsal disiplini sağlayan kurallara uyması;
• Hizmet edilen hedef kitlenin, üretilen mal ve hizmetlerden sayısal olarak, kalite
olarak ve çeşitlilik olarak memnun olması; şikayetçi olmaması ve destekleyici önerilerde bulunması.

Kamu Performans Yönetiminin uygulanmasında, çözümlenmesi gereken sorun
alanlarının başlıcaları, şunlar olabilir:
• Kamu Performans Yönetimi anlayışı kuruluşa yerleşmemiştir;
• Kamu Performans Yönetimi ilkelerine uyulmamıştır;
• Kamu Performans Yönetimi ölçütleri yanlış belirlenmiştir;
• Kamu Performans Yönetimi ölçütlerine uyulmamıştır;

• Kamu Performans Yönetimi ölçütlerinin nasıl uygulanacağı bilinmediğinden, eksik veya yanlış uygulanmıştır;
• Kamu Performans Yönetimi ücretleme ile desteklenmemiştir;
• Kamu Performans Yönetimi adına disiplin yönetimi yanlıştır;
• Kamu Performans Yönetimi ödüllendirme ile desteklenmemiştir;
• Kamu Performans Yönetimi başarısı için yöneticiler ilgisizdir;
• Kamu Performans Yönetimi adına özendiriciler yetersizdir;
• Kamu Performans Yönetimi süreli hedefleri ulaşılabilir olmaktan uzaktır;
• Kamu Performans Yönetimi planlama aşamasında başarısız olunmuştur;
• Kamu Performans Yönetimi uygulama aşamasında izleme ve yönlendirmede yetersiz kalınmıştır;
• Kamu Performans Yönetimi bir önceki değerleme aşaması sonuçlarının,
yeni döneme etkisi olmamıştır;
• Kamu Performans Yönetimi geliştirme aşamasında gerçekleştirilen veri
analizi ve yorumlarında yetersiz olunmuştur

Kamu Performans Yönetiminde karşılaşılan çeşitli güçlüklere karşın, çok sayıda
faydası bulunmaktadır. Kamu Performans Yönetiminin, yöneltilen çeşitli eleştirilere karşın, performans yönetimi anlayışının getirdiği olumlu özelliklerinin analiz
edilmesi, izlenmesi ve etkili bir biçimde uygulanabilmesi durumunda yönetime
aşağıdaki faydaları sağlayacağı söylenebilir (Glendinning, 2002: 162):
• Bireysel performansı geliştirir;
• Bireylerin gizil güç performansını ortaya çıkarır;
• Gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını planlar;
• Kuruluş amaçlarını gerçekleştirir;
• Kuruluştaki manevi gücü artırır;
• İç ve dış müşteri tatmini sağlar;
• Performans - ücret dengesini sağlar;
• Rekabet üstünlüğü yaratır;
• Gözlem kalitesini artırır.