KAMU YÖNETİMİNDE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR - Deneme Sınavı - 4

Bunun yanı sıra, “tıbbi hatalar” olarak yapılacak bir
gruplandırmada ise, aşağıdaki kriz tipleri ile karşılaşmak mümkündür (Özgen, 2012: 17):
• İnsana bağlı hatalar; yorgunluk, yetersiz
eğitim, yeterli özeni göstermeme, önlem
almama dikkatsizlik, iletişim yetersizliği,
zamansızlık, yanlış karar, mantık hatası vb.
• Kurumsal faktörlere bağlı hatalar; iş yeri yapısı,
politikalar, idari/finansal yapı, liderlik, geri bildirim, konularda yetersizlik, personelin yanlış
dağıtımı, yetersiz otomasyon, yetersiz cihazlar,
eksik cihazlar, karar verme destek eksikliği vb.
• İşleme bağlı hatalar (yanlış işlemi yapma)
• İhmale bağlı hatalar (doğru işlemi yapmama)
• Uygulamaya bağlı hatalar (doğru işlemi
yanlış yapma)

Hizmet Hatalarının Yönetimi
Hizmet hataları tanımının altına, tedavi hataları, ürün hata ve sabotajları, sağlık işletmelerinde yaşanan yangın ve kazalar gibi etmenler dahil olmaktadır

Yeteneği oluşturan altı özellik; Başarı, Liderlik, Yaratıcılık, Kabiliyet, Pratiklik ve Zaman olarak belirtilmektedir.

Bir kişinin bir yarışma ortamında rekabet etmek, fethetmek ve hayatta kalmak için doğal, birinci dereceden zihinsel ve fiziksel öğrenme ve performans yetenekleri oldukları için onlara alfa beceri zekâsı kişiler denebilir.

"Makineler, sermaye ve coğrafik bölgeler rekabet avantajı oluşturmaktadır." ifadesi yetenek öncesi paradigmalar içerisinde yer alırken diğerleri yeni dönem paradigmaları arasındadır.

Yetenek yönetimi; aday toplama, işe alım, geliştirme ve ödüllendirme süreci olarak bir bütünden oluşur.

C tipi çalışanlar ise %10-20’lik kısma denk gelir ve işletme için kritik öneme sahip olmayan kişilerdir. C tipi çalışanlar işletmelerde ikamesi kolay olan ya da dış kaynaklardan faydalanarak temin edilmesi mümkün çalışanlardır.

"İşletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajı kazanmasında daha önce de belirtildiği gibi en önemli kaynak günümüzde “yetenekli” insan kaynağıdır. Bu kaynağın yönetilmesi ise stratejik bir bakış açısını gerektirmektedir." Doğru yanıt yetenekli - stratejik olan B şıkkıdır.

Yetenekli bireyleri işletmeye çekebilme konusunda gerçekleştirilebilecek insan kaynakları bölümü faaliyetleri şu şekilde özetlenebilir:
• Yetenekli işgören ihtiyacının ortaya çıkmasını beklemeden, önceden hazırlıklı olacak biçimde her an başvurulacak bir yetenek havuzu oluşturulmalıdır.
• İşgören bulma ve seçme süreçlerinde işletmelerin beklentileri kadar işgören adaylarının beklentileri ve memnuniyetleri de göz önünde tutulmalıdır.
• İşletmelerin işe alma süreçlerini oluşturan adımlar mümkün olduğunca birbirinden kopuk olmamalı ve bu adımların üzerinde uzmanlaşılmalıdır.

Birinci yaklaşım, giriş seviyesinde eleman almak ve firma içinde kişiyi yetiştirmektir. İkinci yaklaşım ise yetişmiş iş gücünü işe almaktır. Birinci yaklaşım firma içi iş gücü pazarı anlayışına, ikinci yaklaşım ise firma dışı iş gücü pazarı anlayışına dayanır.

Yetenekli çalışanları işletmeye çekebilmek için yüksek ve aynı zamanda eşit ve adaletli bir ücret politikası, iyi bir kariyer planlaması, eğitim fırsatları, şeffaf ve adaletli bir terfi imkânı gibi haklar ve örgütün kurumsal imajı gibi faktörler ön plana çıkmaktadır.

Mentorluk etme en genel tanımı ile “çalışanların yöneticileri ile birebir çalışarak, performansını ve zorluklara karşı yetkinliklerinin artırılması için uygulanan bir süreç olarak, geri bildirimlerin olduğu ve etkili bir iletişime bağlı bir yöntem” olarak adlandırılabilir.

1990’ların sonlarına doğru işletmeler klasik insan kaynakları yönetimi anlayışından,
stratejik insan kaynakları yönetim anlayışına doğru evrilmiş ve yetenek yönetimi konusunu bir organizasyonel süreç olarak görmeye başlamışlardır.

Yeteneği Oluşturan Temel Özellikler; kabiliyet, başarı, yaratıcılık, liderlik, pratiklik ve zamandır.

Bir kişinin bir yarışma ortamında rekabet etmek, fethetmek ve hayatta kalmak için doğal, birinci dereceden zihinsel ve fiziksel öğrenme ve performans yetenekleri oldukları için onlara alfa beceri zekâları denebilir.

Yetenek yönetimi sonrası değişen paradigmalar (eski);

-Çalışanlar işletmelere ihtiyaç duymaktadır.

-Yetenekli çalışanlar bazı değerler üretir.

-İş kıtlığı vardır.

-Sadık çalışanlar ve iş güvencesi mevcuttur.

-Makineler, sermaye ve coğrafik bölgeler rekabet
avantajı oluşturmaktadır.

-Çalışanlar kendilerine önerilen standart iş
sözleşmelerini kabul etmektedir

"Yetenek Havuzu Anlayışı", Jackson ve Schuler (1990) ve Kesler (2002) tarafından desteklenen bir  yetenek yönetimini tanımlamada farklı bakış açılarından biridir.

Farklılaştırılmış İnsan Kaynakları Mimarisi; Örgütsel İş Gücü Piyasası (İç Kaynaklar), Dış İşgücü Piyasası, Yetenek Havuzu, Merkezi Konumlar öğelerinden oluşur.

Yetenek yönetimi açısından belirlenen işler Lewis ve Heckman (2006) tarafından geliştirilen dörtlü bir matrisle aşağıdaki şekilde gösterilmiştir.

A tipi çalışanlar, tüm işletmedeki çalışanların en iyi % 10-20’lik kısmını oluştururlar.