KAMU YÖNETİMİNDE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR - Deneme Sınavı - 2

Süreç ve Yöntemlerde Değişim Bir organizasyonun bulunduğu çevre sürekli bir değişim hâlinde olabilir. Bu çevrenin ihtiyaçlarını karşılayabilmek için gerçekleşen faaliyetlerin niteliği, maliyeti, faaliyetlerin gerçekleşme şekli gibi birçok unsurda gerekli düzenlemelerin yapılması gerekebilir. Bu alanlarda gerçekleşecek değişimler, organizasyona sürekli iyileşme yeteneği kazandırabilir.

Bir organizasyonda güvenlik ihtiyacı yüksek olan bireyler değişime daha çok direnç göstermektedir. Çünkü değişim korkusu güvende olma duygusunu tehdit etmektedir. Diğer taraftan kazanılanın kaybedilmesi korkusu da güven duygusunu tehdit edebilir. Doğru cevap B seçeneğidir.

Uzmanlığa Tehdit: Bir organizasyonda meydana gelecek değişim uzmanlaşmış kişileri ve grupları tehdit edebilir. Örneğin karar verme yetkisinin değişimle yeniden dağılımı söz konusu olursa güç ilişkilerini tehdit ederek çatışmaya neden olabilir. Doğru cevap C seçeneğidir.

Güvenlik değişime dirençli bireysel kaynaklı nedenler arasındadır. Diğerleri değişim direncini azaltma teknikleri arasında yer alır. Doğru cevap E seçeneğidir.

Değişim ile kazanılan edinimlerin devamlılığı için değişimin kısa süreli olmaması gerekmektedir. Lewin’e göre bu durum yeniden donma adını verdiği üçüncü aşama ile gerçekleşmektedir.

Doğru cevap B seçeneğidir.

Ancak değişim yönetimi bir süreç olarak değerlendirildiğinde uygulamanın başlatılması için gerekli olan ilk şart organizasyonda buna ilişkin bir ihtiyacın olduğunun kabul edilmesidir

Bir organizasyondan ürün ya da hizmet alan bireyler, kendilerini ifade edebilecekleri platformlarda bir araya geldiklerinde organizasyonun stratejisinden sosyal yapısına kadar birçok alanda değerlendirmelerle bilgi alışverişinde bulunabilmektedirler.
Bu durum organizasyonları strateji, iş görme biçimleri, çalışanlar ve sosyal işlevler gibi
konularda değişime zorlamaktadır.

Bir organizasyonun bulunduğu çevre sürekli bir değişim hâlinde olabilir. Bu çevrenin ihtiyaçlarını karşılayabilmek için gerçekleşen faaliyetlerin niteliği, maliyeti, faaliyetlerin gerçekleşme şekli gibi birçok unsurda gerekli düzenlemelerin yapılması gerekebilir (Basım vd., 2009: 31). Bu alanlarda gerçekleşecek değişimler, organizasyona sürekli iyileşme yeteneği kazandırabilir.

Çıkar: Birey, değişimin organizasyonun amaçları ve çıkarları ile bağdaşmadığı yönünde bir
inanca sahip ise değişime karşı direnç gösterebilir. Ancak bu durum her şartta olumsuz değerlendirilmemelidir. Örneğin, değişim ile birlikte yeni önerilen iş yapma biçimine karşı kalitenin azalmasına neden olacağını düşünen bir çalışan tarafından direnç gösterilebilir.

Kolaylaştırma, eğitim vermeyi ve değişimi uygulamayı, yeni şartlar altında görevlerini gerçekleştirmeleri için insanların ihtiyaç duydukları diğer kaynakları sağlamayı içermektedir.

İlk aşamada daha önceki davranışlardan vazgeçilerek yeni davranışların benimsenmesi neticesinde var olan dengenin bozulduğu ve çözülmenin başladığı aşamadır.

Değişim modelinde organizasyondaki değişimlerin hızlı gerçekleştirilen faaliyetler ile uzun bir süreç sonucunda meydana geldiği belirtilmektedir. Değişimin organizasyondaki güç bağımlılığı ilişkileri ile bireylerin organizasyondaki performanslarına etkisinin üzerinde durulduğu bu modelde, kurumsal kavram ile organizasyonun kendisi, pazar kavramı ile de çevrenin etkisi belirtilmektedir. Organizasyonun yaşadığı değişim süreci sonunda yeni bir pazar ve kurumsal kavram oluşmaktadır (Greenwood ve Hinnings, 1996: 1023).

Organizasyon içinde çalışanların ele alınarak onların değişime desteklerinin önemli olduğunun vurgulandığı modeldir. Başarılı bir değişim yönetimi uygulaması çalışanların desteğine bağlıdır. Yedi aşamalı bir süreç olarak ifade edilen modelde çalışanların becerileri ve organizasyona sağladıkları faydalar değerlendirilerek, organizasyona bağlılıkları ile birlikte değişim planlaması yapılmaktadır. Sürecin son aşamasında, değişim sürecine yönelik izleme ve geri bildirim gerçekleştirilerek değişim takip edilmektedir (Gustafson vd., 1992: 1).

Değişimin yaşam döngüsünün, teleolojik, diyalektik ve tekâmül olarak dört teori ile açıklandığı bu modelde Van de Ven ve Poole, birim ve mod yönünden hangi teorilerin uygulama alanı bulacağını belirtmişlerdir.

Sayfa 102'deki görsel Van De Ven ve Poole’a göre değişimin dört temel motorundan diyalektik yaklaşımın tez, antitez, çatışma ve sentez öğelerini içerdiğini göstermektedir.

Klasik kamu yönetimi;
a) Bürokrasi modeline göre örgütlenmiştir. Biçimsellik, ayrıntılı kurallar gibi ilkelerin kamu yönetiminde etkinliği sağlayacağı düşünülmüştür. Ayrıca ekonomiklik ve verimlilik son derece önemlidir.

b) Kamusal mal ve hizmetlerin üretiminde ve dağıtımında bürokrasi vasıtasıyla doğrudan görev almalıdır. Bunun sonucunda devlet büyümüş, hantallaşmış, toplum ve bireylere hizmet etmek yerine, kuralları ve normları amaçlara bakılmaksızın katı şekilde uygulamayı yöntem hâline getirmiştir.

c) Siyasi ve idari konuları birbirinden ayırabilmelidir. Kamu yönetiminin görevi, talimatları ve kuralları uygulamaktır. Siyasiler ise kamusal alanda yapılacak olanları belirlemekte ve bunları kamu yöneticileri uygulamaktadır. Bu durum klasik siyaset-yönetim ayrımının zorunlu olması gerekliliğinin bir sonucudur. 

d) Yönetimin özel biçimidir. Özel sektörden farklıdır. Bundan dolayı, profesyonel bir bürokrasi ve çalışanların hayat boyu istihdamına göre düzenlenmesi gerekmektedir.

1960’larda kritik yol analizi ve karar ağaçları gibi akılcı karar verme tekniklerine dönük çalışmalar başlatılmıştır.

1970’lerde neoliberal iktisatçılar tarafından, devletin ekonomik büyümeyi ve özgürlüğü sınırlandıran sorunlara neden olduğunu yoğun olarak dile getirilmeye başlanmıştır.

Yeni yönetim anlayışı ise bu şekilde klasik bürokrasi modeline dayalı örgütlenme anlayışına karşı çıkmaktadır. Kamunun örgüt yapısı esnek olmalı, yumuşak hiyerarşiye dayanmalı, yetki devrini öngörmeli ve ademimerkeziyetçi olmalıdır. Ayrıca devletin faaliyet alanı da mutlaka küçültülmelidir. Devlet mal ve hizmet üreten firmalar arasında rekabeti geliştirmelidir. Bürokrasinin yaptığı denetimi topluma aktararak vatandaşları yetkilendirmelidir. Kurumların performansı girdi-çıktı ilişkisi doğrultusunda ölçülmelidir. Kamu kurumlarını, kuralları ve düzenlemeleri değil, misyonları ve hedefleri yönlendirmelidir. Kurumlar, çevrelerini müşteri olarak yeniden tanımlamalı ve onlara seçenekler sunmalıdır. Kurumlar sorunlarını ortaya çıkmadan önce belirleyebilmelidirler. Enerjilerini sadece harcamak için değil, kazanmak için de kullanmalıdırlar. Otoritelerini yaymaları ve piyasa mekanizmasını örnek almaları gerekmektedir. Devlet toplumsal sorunları çözmek için tüm sektörler arasında katalizör görevi yapmalı ve kaynak üreten girişimci ruha sahip insanlar özendirilmelidir.

Kamu kuruluşları yönetiminin özel sektör yönetimine göre daha dar ve sınırlı fonksiyonlara sahip olduğu bilinmektedir.Kamu yönetimini “yönetim faaliyeti, ilişkileri başarma ve yönetme çabasıdır.İşletme yönetimi, “birimin faaliyetine göre ilişkileri yönetme ve yönlendirmedir.Bundan dolayı İşletme yönetimi kamu yönetimi kavramından daha geniş kapsamlıdır.Kamu hizmetlerinin yönetimi için “public administration”, kamu işletme yönetimi için de “public management” kavramı kullanılmaktadır.