İtibar Yönetim Süreçleri

Roger Haywood’un Yönetim Kurullarına 12 önemli taktik başlıklı tavsiyelerini dinleyelim (Haywood, 2005: 78): 1. Yönetim kurulu düzeyinde bulunan birini itibardan sorumlu olarak atayın. 2. Bu kişi ve yönetim kurulu, organizasyon içindeki her türlü şeyin itibarı destekleyip desteklemediğini kontrol etsin. 3. İtibar yönetimi ile ilgili konuları düzenli olarak yönetim kurulunun gündemine alın. 4. Her bir çalışanı seçerken ve yönlendirirken kurum kültürünüze ve itibarınıza uygun bir iş yapıp yapmadığından emin olun. Çünkü her bir çalışan şirket itibarından sorumludur. 5. İtibar yönetimi için mantıklı boyutlarda fark yaratabilecek kaynaklar kullanın. 6. Güncel olayları ve olası gelecek senaryolarını iyi takip edin. İtibar yönetimi politikalarınızı bu doğrultuda oluşturun. 7. Stratejinizi belirlerken endüstrinizdeki ve akademik dünyadaki en iyi uzmanların görüşlerini dikkate alın. 8. İtibar yönetimi konusunda yaptıklarınızın yeterli olup olmadığını anlamak için bağımsız uzmanların denetiminden geçin. Onlardan destek alın. 9. Rakiplerinizin pozisyonunu ve aktivitelerini sürekli kontrol altında tutun. 10. Her türlü konu için net politikalar oluşturun. 11. Müşterilerinizi, çalışanlarınızı, hissedarlarınızı, tedarikçilerinizi, kısacası tüm paydaşlarınızı yaptığınız işler hakkında bilgilendirin. 12. Kötü haberlere hazırlıklı olun ve bu gibi durumlarda iletişime geçmek, açıklama yapmak için erken davranın.

Bu nedenle çağdaş yönetimde liderlerin görev ve sorumluluklarını üç temel alanda tanımlamak mümkündür. Birinci görevleri, liderliğini yaptıkları şirketin yarınlarını tanımlamak, bunun fotoğrafını çekmek ve şirketin vizyonunu belirlemektir. İkinci görevleri ise, şirketi yarınlara taşıyacak olan nitelikli insan kaynaklarını seçmek ve şirket organizasyonunda -ihtiyaç durumunda- gerekli değişiklikleri yapmaktır. Üçüncü görevleri de şirketin itibarını yönetmektir. Yani, tüm sosyal ortaklarla ilişki ve iletişim yönetiminin stratejik önceliklerini belirlemek ve bunların yaşama geçirilmesinde öncülük yapmaktır.

Diğer yöneticiler; üretim, insan kaynakları, lojistik, tedarik, satın alma, finans, pazarlama, satış, halkla ilişkiler-iletişim, hukuk gibi her şirkette kurumsal yapıda yer alan yönetim kadroları. Bu yöneticilerin itibar yönetimi süreçlerine dâhil olabilmeleri için öncelikle ev ödevlerini yapmaları gerekir. Birinci bölümde yer verdiğimiz gibi itibar “değerlerin” üzerine inşa edilir. Şirketin kurumsal değerlerinin, politikalara, onların süreçlere, karar alma mekanizmalarına ve sonuçta da davranışlara yansıması beklenir. Bölüm yöneticilerinin “ev ödevi” şirketin kurumsal değerlerinin kendi yönettikleri bölümün ilgili iş yapma biçimine yansımış olup olmadığına bakmak ve eksikler var ise bunların ivedilikle tamamlanmasını sağlamaktır.

Küresel pazarlarda rekabet eden şirketlerde CEO değişiklikleri gündemi alt üst edebilir. Ya da dev şirketlerin evlilikleri veya birleşmeleri. Gözler bir anda bu şirketlerin tepe noktalarındaki CEO’lara çevrilidir. Bir CEO’nun görevinden ayrılması o CEO'nun başarısızlığının göstergesidir. Yatırımcılar mutsuzdur. Ondan ümit kesilmiştir. Ayrılması ile yatırımcılar hisse alımı yaparak ayılmasından duydukları mutluluğu dile getirirler.

Ama asla sahibi olamazlar, olmamalıdırlar. Şirket içinde de halkla ilişkiler, reklam ve pazarlama bölümleri kurumsal itibarın yönetilmesine ancak katkı sağlayabilirler ama süreçlerin sahibi değillerdir. Dünyanın iletişim alanındaki en önemli gurularından biri olan Roger Haywood da verdiği bir mülakatta bu kavramların kimin işi olduğu konusuna değiniyor. Şöyle diyor Haywood;
“İtibar bir şirketin en değerli varlığı. Bu nedenle sadece pazarlama ve halkla ilişkilerin sorumluluğunda olmamalı. Bu departmanlar tek başlarına bu işin altından kalkamazlar. Çünkü bu iş ayrı bir uzmanlık istiyor. İtibar yönetimi konusu bizzat yönetim kurulu düzeyinde ele alınmalı. BP, HSBC, Tesco, Unilever, ve British Telecom konuya önem veriyor. Virgin, Vodafone ve Lexus ise itibar yönetimi alanında pek çok büyük şirkete göre bir adım önde bence.”

Prof. Dr. Gary Davies’in tavsiyelerine kulak vermiş olsaydık bu konuda daha farklı bir sonuç alabilirdik. Davies kaçınılması gereken 3 önemli hata başlıklı mülakatında; Aşırı vaatlerde bulunmak, çalışanlarınızı rastgele seçmek derken üçüncü hatayı itibarı pazarlama departmanına bırakmak şeklinde tanımlıyor

İtibar yönetimi ve CEO’nun rolünü çözdüysek şirketin diğer yöneticileri için bir değerlendirme yapabiliriz. Önce kimlerden söz ediyoruz; üretim, insan kaynakları, lojistik, tedarik, satın alma, finans, pazarlama, satış, halkla ilişkiler-iletişim, hukuk gibi her şirkette kurumsal yapıda yer alan yönetim kadrolarıdır.

Şirketlerde yöneticilerin performansları onlara verilen finansal hedeflerin elde edilmesine paralel tanımlanırdı. Yıllık satış hedefleri adet veya finansal veri biçiminde yeni yıla girerken şirket tarafından belirlenir ve yöneticilerin bu hedefi yakalamaları halinde onlara prim olarak geri dönerdi. Hâlâ günümüzde yaygın olarak kullanılmakta olan bu iş modeli aslında itibar yönetiminin şirket gündemlerine girmesiyle değişmeye başladı. Önceleri 100 birimlik performans değerlendirmelerinin 10-20 puanı itibar yönetimi ile ilgili metriklerden gelirken günümüzde bu oran 60.0/100.0’e kadar çıkmakta. Bir diğer ifade ile şirket yöneticileri kendilerine verilmiş finansal hedefleri başarı ile tutturabilirler.

CEO’nun itibar yönetimine duyarlı olduğu ve şirket gündemine taşıdığı varsayımından sonraki işler olarak değerlendirir. Çünkü CEO bunu bir proje değil bir felsefe olarak şirkette yer etmesinden kendini sorumlu görecek. Şirketin bunu bir proje değil bir felsefe olarak benimsemesi için bazı platformlara gereksinim olacak. Örneğin; içinde itibar sözcüğü geçmeyen bir komite/kurul/çalışma grubu kurun. CEO’nun/patronun veya genel müdürün yöneteceği bu komitenin her ay iki saatlik düzenli bir toplantı sistematiğini oluşturun. Her departmandan bir kişinin katılımı sağlanacak bu komitenin başkan hariç rütbesiz temsilini sağlayın. Yani, herkes günlük iş sıfatlarından (müdür, şef, genel müdür yardımcısı vb.) arındırılmış şekilde toplantılara katılsın.

Şirketin vizyonu, misyonu ve değerleri bu oluşumun rehberi olacaktır. Kurumsal iletişimden sorumlu yöneticinin koordinasyonu bu platformun etkin çalışmasını sağlayacaktır.

Kriterlerin arkasında hangi politikaların ve uygulama alanların olacağını bilmek önemlidir. Bu çalışmanın gerçek öykülerle desteklenmesi önemlidir. Platform bu öykülerin neler olabileceği ve şirketin itibarı ile nasıl ilişkilendirilebileceğini tartışır. Gerçek itibar, bu öykülere dayanarak şirketin sadece kendi sektöründe değil tüm sektörler arasında rol model olması ile gerçekleşir. Platformda tartışılan ilke ve politikaları kimin bilmesi bizim iş sonuçlarımız için önemlidir sorusunun yanıtı da şirketin itibarının yönetilmesinin bir parçasıdır. Çalışanlarımız ve müşterilerimiz başta olmak üzere, bayilerimiz, tedarikçilerimiz, satış noktaları ve seçilmiş basın mensupları, yazarlar ile kamu yöneticilerinin şirketin “itibar işini ciddiye aldığını bilmesi” önemlidir.

Günümüzde çalışan bağlılığı kavramı yerini “çalışan mutluluğuna” terk ediyor. Memnuniyet ve bağlılıkla ilgili teknik açılımın yetersiz kaldığı yer şirketlerin duygusal alanları işle birlikte yönetmeyi unutmuş olmasından kaynaklanıyor. Şirketin adil olması, toplumun duyarlılıklarına ve değerlerine saygılı olması, iş süreçlerinin bu anlamda tutarlı olması ve hepsinden önemlisi “liderlerin” gerçekten bu konularda rol model olması ana beklentiler arasında. İtibar yönetimin “içeride” başlıyor olması ve içeriyi “çalışanların” temsil etmesi “çalışan mutluluğunun” ne kadar önemli bir olgu olduğu gerçeğini önümüze koyuyor. Çünkü “mutlu” çalışan, hem memnun hem bağlı ama hepsinden önemlisi iyi günde kötü günde çalıştığı iş yerine sahip çıkan bir çalışan konumundadır.

Günümüzde şirketler ve sivil toplum kuruluşları arasındaki yakınlaşma kimi zaman mucizeler yaratacak sonuçları da ortaya çıkarıyor. 1990’lı yılların başında kamuoyunca daha yeni tanınmakta olan İzmir Kuş Cenneti böyle bir mucizenin güzel bir örneği oldu. Yüzlerce kuşun göç yolundaki İzmir Kuş Cenneti su sorunu yaşamaktaydı. Green Aktif PR şirketinin Birleşmiş Milletler ödülü alan projesi Unilever’in markalarından Rama ile Doğal Hayatı Koruma Vakfı’nı İzmir Kuş Cennetini susuzluktan kurtarmak için bir araya getirdi. Can suyu adı verilen proje ile yöreye su kanalları açıldı ve bölge yeniden kuşların barınağı hâline dönüştürüldü. Şirketler bir yandan kendi alanlarında yetkin sivil toplum kuruluşlarının projelerini desteklerken diğer yandan kendi çalışanlarının sosyal kulüpleri ya da şirket adına kurdukları vakıflarla sosyal alanda etkin olma yoluna gidiyorlar.

İtibar yönetiminin bir “felsefe” olarak içselleştirilmesini sağlayacak olan süreç yönetimi; kurumsal değerlerden davranışlara kadar uzanan bir dizi yönetsel alanı kapsar. Bunlar birbiriyle ilintili alanlardır. Her bir aşama bir diğerinin kontrol listesidir. Örneğin, her şey kurumsal değerlerle başlar diyoruz. Ancak kurumsal değerlerin gerçekten itibarın ham maddesi olup olmadığını nasıl kontrol edeceğiz? İşte bu mantık sürecin tamamında egemen olursa o kurumda itibar yönetimi bir felsefe olarak yer etmeye adaydır diyebiliriz. Kurumsal değerleri eğer toplumun duyarlılıkları ve değerleri karşısında test etmişsek ve bir aykırılık tespit etmemişsek doğru yoldayız demektir.

Bir şirketin logosunun vefat ilanında yer alması toplumun belki de pek dikkat etmediği bir husus olabilir. Ama bu ve benzer; yaklaşımlarda bulunan şirket yöneticilerinin itibarlarını yönetmek gibi bir şanslarının olmadığı tespitini hemen şimdi, burada yapabiliriz. Şirket logolarının temsil ettikleri marka değerleri günümüzde milyarlarca dolarları bulan rakamlarla karşılık bulmaktadır. Bu kadar değer kazanmış bir şirket logosunu, toplumun değer ve duyarlılıklarını hiçe sayarak bir vefat ilanında kullanmak cüretini gösteren yöneticilerin hangi itibar kriterlerini sosyal ortaklarının karşısında savunacaklarını sormak gerekir.

Şirket aşırı derecede finansal sonuçlara odaklı olduğundan kararlar finansal getirisi yüksek odaklı verilir. Finansal başarılar her zaman itibar riski taşır! • Şirket itibarı bir felsefe değil bir “proje” olarak görür. Durum böyle olunca da itibar yönetimi adı altında yapılacak işler “teknik bir proje” olarak değerlendirilir. İtibarlı olmak iddiasıyla yapılmak istenen projelerin kendisi birer itibar riskidir! • Kurumsal sosyal sorumlulukla ilgili kaynak ayırmak, proje yapmak ya da sivil toplum kuruluşlarının projelerine destek olmak “itibarın yönetilmesi” şeklinde değerlendirilir. Büyük bir yanılgıdır! • İtibarın davranışlara indirgenmiş bir felsefe olduğu içselleştirilmemiştir. Durum böyle olunca da bir santral görevlisinin, resepsiyonistin, satış mümessilinin, şirket dışında toplantı yapan yöneticinin aslında şirketin itibarını temsil etmekte olduğu ile ilgili bir algı yerleşmemiştir. • Şirketin maddi olarak aleyhine olacağı görünen “etik” sorunlarda itibarın değerlendirilmesi arka plana itilir. • Çalışanların mutsuzluğunun görmezden gelinmesine karşın onların şirket itibarını temsil ettiklerinin varsayılması büyük bir yanılgıdır. • Bayiler, acenteler, tedarikçiler gibi kapsam içi sosyal ortakların da şirket itibarının yönetilmesinden sorumlu oldukları stratejik bir konu olarak iş gündemine alınmıyorsa bu ortaklardan kaynaklanabilecek itibar risklerini şirket üstlenmek durumunda kalır.

Günümüzde bireyler sorunların değil çözümlerin bir parçası olmak istiyorlar. Çalıştıkları iş yerini de çözümlerin bir parçası olarak görmeleri onları mutlu ediyor. Ama işin içine kendileri de dâhil olmak istiyor. Gönüllülük çalışmalarının doğasında bireyin kendi iradesi ile değerlerine uygun gördüğü çalışmalar içinde aktif rol alması yer alıyor.

Etik değerler için her düzeyde çalışanın temsil edildiği bir komite oluşturulması ve altı ayda bir etik rapor yayınlanması, bu konu ile ilgili sivil toplum kuruluşlarında yöneticilerinin aktif görevler üstlenmesinin sağlanmasıdır. Bu tür çalışmalar bu platformun sahipliğinde yönetilebileceği gibi, platformun danışmanlığında şirketin farklı departmanlarının yönetiminde de olabilir

Şirket yönetiminin, itibarın Ana Performans Göstergelerine dâhil edilmesi ile ilgili farklı yöntemler izleyebilir: a. Sadece itibar araştırmasının hedeflerini dikkate alır b. İtibar araştırması ile birlikte “çalışan mutluluğu” araştırmasının sonuçları harmanlanır. c. İtibar ve çalışan mutluluğu araştırmaları ile birlikte müşteri bağlılığı araştırmasının sonuçlarını da dikkate alır.

Çalışma arkadaşları yöneticinin itibar yönetimini kariyer planlarının bir parçası yapmışlardır.

Rakiplerin ve kıyaslama şirketlerinin itibar kriterleri ile bizim kriterlerimizi karşılaştırmak.