İŞLETME YÖNETİMİ

Bilgi yönetimi, örgütün amaçlar› do¤rultusunda bilginin üretilmesi, da¤›t›lmas› ve de¤erlendirilerek etkili bir flekilde kullan›lmas› ile ilgili süreçlerin yönetilmesi- dir

•İşlbirliği: Bireyin, hem kendisi hem de karfl› taraf için endiflelendi¤inde kul- land›¤› bir stratejidir. ‹ki taraf›n da kabul etti¤i etkin bir çözüme ulaflmada; aç›kl›¤›n, karfl›l›kl› fikir al›flverifllerinin ve bilginin paylafl›ld›¤›, farkl›l›klar›n dikkate al›nd›¤› bir yöntemdir. Bu strateji sorun çözmeye ve kazan-kazan yaklafl›m›na dayal› iflbirli¤i yöntemine odakl› yaklafl›md›r. Bu strateji ile ça- t›flmay› yöneten birey, hem kendisinin hem de baflkalar›n›n gereksinimleri- ne odakl› olarak sorunlara yeni ve yarat›c› çözümler bulmaya çal›fl›r • Uzlaflma: Her iki taraf›n da kendi ç›karlar›ndan vazgeçerek ortak ç›karlar do¤rultusunda birleflmeleridir. Dolay›s›yla her iki taraf da bir fleylerden vaz- geçmektedir. Sendika ile iflveren aras›nda yap›lan anlaflmalar bu stratejiye örnek olarak verilebilir (Özkalp, 2010, s.357). • Güç Kullanma: Bu strateji çat›flmalar›n, yöneticinin gücünün ve otoritesinin kullan›larak çözümlenmesini ifade etmektedir. Yöneticinin verdi¤i karar ta- raflardan birisinin lehine olabilir. Karar taraflar aras›nda anlaflma sa¤lamaya- bilir, fakat genellikle her iki tarafça da kabul edilecektir. Yaln›z s›k s›k bu yola baflvuran bir yönetici iflgörenin motivasyonu ve morali üzerinde önem- li olumsuz etkiler yaratabilecektir (Koçel, 2011, s.656). • Uyum: Güç kullanma stratejisinin tersi olan bu stratejide kifli baflkalar›n› da- ha fazla kendisini ise daha az önemsemektedir. Çat›flma yönetimi davran›fl- lar›n›n bu biçimi düflük öz sayg›y› yans›tmakta ve kiflisel fedakârl›k unsuru içermektedir (Bankole, 2010, s.212). • Kaç›nma: Sorunun daha fazla büyümesini engellemek ya da taraflar›n so- runu kendi aralar›nda çözmelerine imkan tan›mak için yöneticinin taraf ol- mad›¤› ve çat›flmaya do¤rudan girmedi¤i bir stratejidir. Çal›flanlar›n daha et- kin bir çözüm bulmas›n›n mümkün oldu¤u durumlarda uygulanabilmekte- dir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s. 291).

• Kriz yönetiminin temel amac› krizleri önceden görebilen, bunlar›n türlerini ay›rt edebilen, bunlara karfl› birtak›m önlemler alabilen, bunlardan birçok alanda yeni fleyler ö¤renebilen ve en çabuk flekilde toparlanan iflletmeler yaratmakt›r. • Karar vericilerin alg›lama yap›lar› kriz yönetiminde önemli bir yer tutmakta- d›r. Krizleri önlemedeki baflar›, yöneticilerin krizleri ne flekilde alg›lad›klar›- na ba¤l› olarak de¤iflebilmektedir. • Kriz yönetimi sürekli bir ifllemdir, bafllang›c› ve sonu yoktur. Önceden tah- min edilebilen krizlerle ilgili haz›rlanan planlar›n sürekli denenmesi ve göz- den geçirilmesi gerekir. • Kriz yönetimindeki baflar›n›n ödülü çok büyük olabilmektedir. Baflar›l› bir kriz yönetimi yöneticilerin kendilerine olan güvenlerini ve morallerini güç- lendirebilmektedir. • Kriz yönetimi, önemli, gerekli, zor ve karmafl›k bir süreçtir. • ‹letiflim, düzenleme, kontrol, maliyet, kültür, durumsall›k planlamas›, sis- temlerin karmafl›kl›¤› ve birbirine ba¤l›l›¤› gibi faktörler kriz yönetiminde önemli yer tutmaktad›r. • Kriz yönetimi stratejik yönetim alan›na girmektedir. Çünkü krizler stratejik hedefleri de tehlikeye sokmaktad›r. • Kriz yönetim ekiplerine hem fiziksel hem de ruhsal e¤itim verilmelidir.

‹flletmelerde genel anlamda befl tür krizden bahsetmek mümkündür. Bunlar› d›flsal ekonomik sald›r›lar (boykotlar, gasp ve rüflvet vb.); d›flsal bilgiye dayal› sal- d›r›lar (gizli bilgilerin çal›nmas›, dedikodular); iflin durmas›; psikopatoloji (sabotaj, yönetici kaç›rma, cinsel taciz, ürüne hasar verme) ve insan kaynaklar› faktörleri (çal›flanlar›n düflük morali, yönetici de¤iflimi, mesleki yanl›fll›klar vb.) fleklinde s›- ralamak mümkündür. ‹flletmelerde kendisini gösteren bu krizlerin, iflletmelerde iz- ledi¤i süreç ise flu flekilde bir seyir izleyebilmektedir. Krizin ilk aflamalar›n› göre- meme olarak kendini gösteren örgütsel körelme aflamas›; iflletmede de¤ifliklik ge- reksinimi olmas›na ra¤men herhangi bir önlem al›nmamas› olarak kendini göste- ren hareketsizlik aflamas›; önlem al›nd›¤› halde, al›nan önlemin do¤ru olmamas› olarak adland›r›lan hatal› önlem ve da¤›lma aflamas›, kriz durumu ya da krizden ç›k›fl aflamas›

Tüketicinin zihninde yer alan markanın bütüncül resmine marka imajı denir.

Bireysel ve Örgütsel Değişim

Bir işletmenin ya da bir grup işletmenin mal ve hizmetlerini tanımlamayı ya da rakiplerin mal ve hizmetlerinden farklılaştırmayı amaçlayan bir isim, terim, işaret, sembol, dizayn veya tüm bunların bileşimine marka denir.

Örgütün dış çevresinde gelişen koşullara uyum sağlayabilmek için kendi bünyesinde değişim yapması pasif değişimdir.

Örgütün dış çevresinde gelişen koşullara uyum sağlayabilmek için kendi bünyesinde değişim yapması risk yönetimidir.

Değişim önerilerinin yeniden gözden geçirilmesi değişim yönetim süreci aşamalarından biri değildir.

Bir örgütte veya fiziki çevrede meydana gelmiş olayları temsil eden, insanların anlayabileceği ve kullanabileceği şekle dönüştürülmemiş ham gerçeklere veri denir.

Örtülü bilginin bir başkasına örtülü bir biçimde aktarılmasına sosyalizasyon denir.

Niteliğine göre çatışmalar ise; örgütün amaçlarına hizmet eden fonksiyonel çatışma ile örgütün amaçlarına ulaşmasına engel yaratan fonksiyonel olmayan çatışma olmak üzere iki başlık altında incelenmektedir.

Fiilen karşılaşılan koşullara uyabilmek için proaktif değişim yapılır.

Farklılığın etkin bir şekilde yönetilmesi sonucunda rekabet avantajı sağlanır.

Her stresli ortam bir kriz değildir.

Yönetici odaklılık itibarın bileşenlerinden biri değildir.

Deprem, devalüasyon, enflasyon, kriz sosyal riskler değildir.

Marka müşterinin karar verme sürecini zorlaştırmaz.

Anlaşmazlık, zıtlaşma, uyumsuzluk ve birbirine ters düşme çatışmanın temel unsurları olurken farklı beden yapıları değildir.