İŞLETME YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 3

Dengeli baflar› göstergesi, finansal boyut, süreçler boyutu, müflteri boyutu ve yenilik ve ö¤renme boyutu ol- mak üzere dört boyuttan oluflmaktayd›. Daha sonra, yenilik ve ö¤renme boyutu, ö¤renme ve geliflme boyutu olarak adland›r›lm›flt›r. Dengeli baflar› göstergesi, ifllet- me stratejisini eyleme dönüfltürmek için tasarland›¤›ndan dolay›, dengeli baflar› göstergesinin tüm boyutlar›n›n iflletmenin vizyonu ve stratejisi ile iliflkisi kurulmufl- tur

Belli bir organizasyon yapısı içinde faaliyet gösteren yöneticiler, çeşitli teknikler yardımı ile iletişim sürecini daha iyi hale getirmeye çalışmaktadırlar. Bunlardan sade dil tekniği ile mesajı oluşturan sembollerin ve mesajın içeriğinin mesajı alacaklar tarafından anlaşılır olması amaçlanmaktadır.

Yukarı doğru iletişim; astlardan üstlere doğru aktarılan bilgiler, raporlar, vb. unsurları kapsayan biçimsel iletişim türüdür.

Bilgi , geçmiflle ba¤lant›l› bir ö¤renme sü- recine dayanan, evrensel, objektif, enformasyonun biçimlendirilmifl ve ifllenmifl bir sonucu olan, transfer edilebilen ve sorun çözmeye yönelik bir kavram olarak ele alınmaktadır.

Örtülü Bilgiden Örtülü Bilgiye (Sosyalizasyon): Sosyalizasyon, örtülü bilginin bir baflkas›na örtülü bir biçimde aktar›lmas› fleklinde ifade edilmek- tedir. Tam olarak, usta-ç›rak iliflkisi ile aç›klanan bu modelde deneyimler, gözlem ve taklit yolu ile kazan›labilir. • Örtülü Bilgiden Aç›k Bilgiye (D›flsallaflt›rma): Örtülü bilginin aç›klan- mas›, ifade edilmesi ve kaydedilmesi anlam›na gelen bir ad›md›r. ‹nflaat tek- nisyenlerinin geleneksel yöntemlerle ustalar›ndan ö¤rendikleri bilgileri kay- dederek yaz›l› bir metne dönüfltürmesi bu aflamaya örnek olarak verilebilir. • Aç›k Bilgiden Aç›k Bilgiye (Birlefltirme): Kay›tl› herhangi bir bilginin baflka bir biçimde kaydedilmesidir. Örne¤in, örgütlerde ayn› konuda yap›- lan farkl› çal›flmalar›n biraraya getirilerek yeniden kazan›lmas›d›r. • Aç›k Bilgiden Örtülü Bilgiye (‹çsellefltirme): Aç›k bilgi iflletmenin bütü- nü içinde paylafl›ld›kça, di¤er çal›flanlar o bilgiyi içsellefltirmeye, yani kendi örtülü bilgilerini geniflletmek, yaymak ve yeniden biçimlendirmek için kul- lanmaya bafllayacakt›r. Kay›tl› bilgilerden edinilen deneyimlerin bir sonraki nesle sistematik hale getirilmeden da¤›n›k olarak aktar›lmas› içsellefltirilme- ye örnek olarak verilebilir.

Ortaya ç›k›fl flekline göre çat›flmalar ise; uyumsuzluk ve anlaflmazl›k ihtimali tafl›yan çat›flma türü flek- linde tan›mlanan potansiyel çat›flma; taraflararas› alg› farkl›l›klar›ndan kaynakla- nan alg›lanan çat›flma ve gözle görülür bir flekilde eyleme dönüfltürülen aç›k ça- t›flma olmak üzere üç grupta incelenmektedir. Niteli¤ine göre çat›flmalar ise; örgü- tün amaçlar›na hizmet eden fonksiyonel çat›flma ile örgütün amaçlar›na ulaflmas›- na engel yaratan fonksiyonel olmayan çat›flma olmak üzere iki bafll›k alt›nda ince- lenmektedir

Farkl›l›k, aç›k ve etkin bir flekilde yönetildi¤inde olumlu kurumsal imajla birlik- DÜfiÜNEL‹M SORU D‹KKAT AMAÇLARIMIZ ‹NTERNET te rekabet avantaj› sa¤lar, grup ve örgütsel performans› art›r›r, aç›lacak olas› dava- lar›n önüne geçilebilir, nitelikli iflgörenleri çekme ve elde tutma mümkün olabilir, liderli¤in etkilili¤ini art›rabilir, devams›zl›k ve iflgören devir oran›n› düflürür, yete- neklerden daha fazla yararlanmak mümkün olur, yarat›c›l›k ve yenili¤i art›r›r, da- ha iyi pazar ve müflteri anlay›fl› gelifltirme sa¤lan›r, artan grup sorunlar›n› çözme yeteneklerini gelifltirir ve örgüt esnekli¤ini art›r›r. Dolay›s›yla farkl›l›k yönetimi, maliyetleri azalt›r, örgütsel etkinli¤i art›r›r, iflletmeyi gelifltirir, kazanc› (kâr›) ve stok de¤erini yükseltir.

Örgüt açısından itibar; örgütün kendi paydaşları (çalışanlar, müşteriler, hissedarlar vb.) tarafından nasıl algılandığıdır.

Risk beklenmeyen, istenmeyen ve baz› önlemlerle kaç›n›lmaya çal›fl›lan bir duru- mu ifade etmektedir.

Marka denkliği, markan›n ad›, sembolleri, ça¤r›fl›mlar› ve itibar›n›n de¤eridir. Marka denkli¤i, markan›n ürün ve hizmet kalitesi dahil olmak üzere alg›lan›fl biçimi, finansal performans›, müflteri sadakati, memnu- niyet ve markaya duyulan sayg›n›n toplam›d›r

Ö̈rgütsel Mücadele Stratejileri: Bu teknikler, örgüt düzeyindeki stres kay- naklar›n› ortadan kald›rmay› veya sosyal destek sistemleri ile stresin etkisini azaltmay› hedeflemektedir. Örgüt düzeyinde stresle mücadele etmede kul- lan›lan stratejileri; fiziksel çal›flma koflullar›n›n iyilefltirilmesi, sosyal destek sistemleri, e¤itim, meslek ve stres dan›flmanl›¤›, yetki devri, ifli yeniden ya- p›land›rma ve çal›flma ortam›n› insanc›llaflt›rma fleklinde s›ralamak müm- kündür.

Aktif ve Pasif Değiflim: Aktif de¤iflim, örgütün yenilik yaparak, d›fl çevre- sini etkilemesi ve de¤ifltirmesidir. Pasif de¤iflim ise, örgütün d›fl çevresinde geliflen koflullara uyum sa¤layabilmek için kendi bünyesinde de¤iflim yap- mas›d›r.

Bilgi yönetimi, örgütün amaçlar› do¤rultusunda bilginin üretilmesi, da¤›t›lmas› ve de¤erlendirilerek etkili bir flekilde kullan›lmas› ile ilgili süreçlerin yönetilmesi- dir

•İşlbirliği: Bireyin, hem kendisi hem de karfl› taraf için endiflelendi¤inde kul- land›¤› bir stratejidir. ‹ki taraf›n da kabul etti¤i etkin bir çözüme ulaflmada; aç›kl›¤›n, karfl›l›kl› fikir al›flverifllerinin ve bilginin paylafl›ld›¤›, farkl›l›klar›n dikkate al›nd›¤› bir yöntemdir. Bu strateji sorun çözmeye ve kazan-kazan yaklafl›m›na dayal› iflbirli¤i yöntemine odakl› yaklafl›md›r. Bu strateji ile ça- t›flmay› yöneten birey, hem kendisinin hem de baflkalar›n›n gereksinimleri- ne odakl› olarak sorunlara yeni ve yarat›c› çözümler bulmaya çal›fl›r • Uzlaflma: Her iki taraf›n da kendi ç›karlar›ndan vazgeçerek ortak ç›karlar do¤rultusunda birleflmeleridir. Dolay›s›yla her iki taraf da bir fleylerden vaz- geçmektedir. Sendika ile iflveren aras›nda yap›lan anlaflmalar bu stratejiye örnek olarak verilebilir (Özkalp, 2010, s.357). • Güç Kullanma: Bu strateji çat›flmalar›n, yöneticinin gücünün ve otoritesinin kullan›larak çözümlenmesini ifade etmektedir. Yöneticinin verdi¤i karar ta- raflardan birisinin lehine olabilir. Karar taraflar aras›nda anlaflma sa¤lamaya- bilir, fakat genellikle her iki tarafça da kabul edilecektir. Yaln›z s›k s›k bu yola baflvuran bir yönetici iflgörenin motivasyonu ve morali üzerinde önem- li olumsuz etkiler yaratabilecektir (Koçel, 2011, s.656). • Uyum: Güç kullanma stratejisinin tersi olan bu stratejide kifli baflkalar›n› da- ha fazla kendisini ise daha az önemsemektedir. Çat›flma yönetimi davran›fl- lar›n›n bu biçimi düflük öz sayg›y› yans›tmakta ve kiflisel fedakârl›k unsuru içermektedir (Bankole, 2010, s.212). • Kaç›nma: Sorunun daha fazla büyümesini engellemek ya da taraflar›n so- runu kendi aralar›nda çözmelerine imkan tan›mak için yöneticinin taraf ol- mad›¤› ve çat›flmaya do¤rudan girmedi¤i bir stratejidir. Çal›flanlar›n daha et- kin bir çözüm bulmas›n›n mümkün oldu¤u durumlarda uygulanabilmekte- dir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s. 291).

• Kriz yönetiminin temel amac› krizleri önceden görebilen, bunlar›n türlerini ay›rt edebilen, bunlara karfl› birtak›m önlemler alabilen, bunlardan birçok alanda yeni fleyler ö¤renebilen ve en çabuk flekilde toparlanan iflletmeler yaratmakt›r. • Karar vericilerin alg›lama yap›lar› kriz yönetiminde önemli bir yer tutmakta- d›r. Krizleri önlemedeki baflar›, yöneticilerin krizleri ne flekilde alg›lad›klar›- na ba¤l› olarak de¤iflebilmektedir. • Kriz yönetimi sürekli bir ifllemdir, bafllang›c› ve sonu yoktur. Önceden tah- min edilebilen krizlerle ilgili haz›rlanan planlar›n sürekli denenmesi ve göz- den geçirilmesi gerekir. • Kriz yönetimindeki baflar›n›n ödülü çok büyük olabilmektedir. Baflar›l› bir kriz yönetimi yöneticilerin kendilerine olan güvenlerini ve morallerini güç- lendirebilmektedir. • Kriz yönetimi, önemli, gerekli, zor ve karmafl›k bir süreçtir. • ‹letiflim, düzenleme, kontrol, maliyet, kültür, durumsall›k planlamas›, sis- temlerin karmafl›kl›¤› ve birbirine ba¤l›l›¤› gibi faktörler kriz yönetiminde önemli yer tutmaktad›r. • Kriz yönetimi stratejik yönetim alan›na girmektedir. Çünkü krizler stratejik hedefleri de tehlikeye sokmaktad›r. • Kriz yönetim ekiplerine hem fiziksel hem de ruhsal e¤itim verilmelidir.

‹flletmelerde genel anlamda befl tür krizden bahsetmek mümkündür. Bunlar› d›flsal ekonomik sald›r›lar (boykotlar, gasp ve rüflvet vb.); d›flsal bilgiye dayal› sal- d›r›lar (gizli bilgilerin çal›nmas›, dedikodular); iflin durmas›; psikopatoloji (sabotaj, yönetici kaç›rma, cinsel taciz, ürüne hasar verme) ve insan kaynaklar› faktörleri (çal›flanlar›n düflük morali, yönetici de¤iflimi, mesleki yanl›fll›klar vb.) fleklinde s›- ralamak mümkündür. ‹flletmelerde kendisini gösteren bu krizlerin, iflletmelerde iz- ledi¤i süreç ise flu flekilde bir seyir izleyebilmektedir. Krizin ilk aflamalar›n› göre- meme olarak kendini gösteren örgütsel körelme aflamas›; iflletmede de¤ifliklik ge- reksinimi olmas›na ra¤men herhangi bir önlem al›nmamas› olarak kendini göste- ren hareketsizlik aflamas›; önlem al›nd›¤› halde, al›nan önlemin do¤ru olmamas› olarak adland›r›lan hatal› önlem ve da¤›lma aflamas›, kriz durumu ya da krizden ç›k›fl aflamas›

Tüketicinin zihninde yer alan markanın bütüncül resmine marka imajı denir.

Bireysel ve Örgütsel Değişim

Bir işletmenin ya da bir grup işletmenin mal ve hizmetlerini tanımlamayı ya da rakiplerin mal ve hizmetlerinden farklılaştırmayı amaçlayan bir isim, terim, işaret, sembol, dizayn veya tüm bunların bileşimine marka denir.