Yetenek Yönetimi

Yetenek, kişinin düşünme, hissetme, davranma kalitesini belirleyen, davranışa dönüşürken üretken uygulamalara yansıyan, kişiyi ustalık düzeyine ulaştıran, potansiyelini oluşturan, performans ve başarısına yansıyan yüksek kabiliyetler bütünüdoğuştan gelen güçtür ve genel özellikleri şunlardır: 
• Doğuştan gelen varoluşsal yapıdır.
• Belli ve özel alanlardaki üst düzey kabiliyetlerdir.
• Kişiye özel beceridir.
• Kişiyi ustalık düzeyine ulaştırır.
• Beceri ve yektinlik geliştirmeye temel teşkil eden; öğrenme, üretme, sergileme gücü olarak kişinin
potansiyelini vurgular.
• Eğitim ve deneyim, yeteneğin, performans ve başarıya yansımasını sağlar.
• Yetenek arttıkça performans artar.
• Doğal yetenek, öğrenme ortamı ve beceri olmak üzere üç bileşenden oluşur.
• Geliştirilebilir özelliktedir.

Üstün yetenek aşağıda sıralanan altı farklı alandan birinde ya da birkaçında yüksek performans ve başarı göstermeyi ifade eder. Söz edilen alanlar şunlardır:

- Genel zihinsel yetenek

-  Özel akademik yetenek

- Yaratıcı ya da üretici düşünce yeteneği

- Liderlik yeteneği

-  Güzel sanatlarda üstün yetenek

-  Psiko-motor yetenekler:

Çalışanlar üretim sisteminin ve çalışma yaşamının değişimine bağlı olarak: 

- işletmelerde üretimin kas gücüne dayalı olarak yapıldığı dönemlerde iş gücü veya insan gücü kelimeleri ile
• üretimde makinelerin kullanıldığı dönemde personel olarak,
• insanın işletme başarısındaki önemi anlaşıldıktan sonra ise 1980’lerden itibaren insan kaynağı ve 1990’lardan itibaren insan sermayesi ve yetenek/yetenekli çalışan olarak adlandırılmıştır

Geleneksel personel yönetiminde çalışan bir maliyet unsuru olarak görülürken modern insan
kaynakları yönetiminde işgören, işletmenin sahip olduğu en değerli varlık olarak kabul edilmektedir. Yetenek yönetiminde ise çalışanlar farkına varılması, işletmeye çekilmesi ve işletmede tutulması gereken yetenekler olarak nitelendirilmektedir.

Yetenek kavramı insan kaynakları yönetimi, endüstriyel psikoloji, eğitim psikolojisi, çalışma psikolojisi, pozitif psikoloji ve sosyal psikoloji açısından anlamı düşünüldüğünde temel unsurları şu şekilde sıralanabilir:

- Örgütler için yeteneğin mevcut veya potansiyel çalışanlarının becerilerini ve kabiliyetlerini temsil
eder.
• Çoğunlukla yönetim kademelerinde çalışanların yeteneklerini anlatmak için kullanılmasına rağmen, aslında yeteneğin kapsamının uzmanlaşmış çalışanları da kapsayacak şekilde genişletilmesi gerekir,
• Yetenek, insanların örgütlerin sınırlarını değiştirebilmedeki beceri ve kabiliyetlerini temsil eder,
• Yeteneğin, mevcut ve potansiyel çalışanların beceri ve kabiliyetlerini temsil ettiği göz önünde bulundurulduğunda aslında yetenek kavramı ile diğer örgütlerdeki insanların beceri ve kabiliyetlerinin de ifade edilebileceği söylenebilir.

1. Örgüt içerisinde işlerini en iyi başaran kişilerdir ve diğerlerine yüksek performans göstermeleri için ilham verirler.
2. Yetenekli işgörenler, doğal olarak diğerlerinden önde olan, sahip oldukları yetenekleri ile başkalarının imrendiği ve ilham aldığı çalışanlardır.
3.  Yetenekli işgörenler, örgütsel yapı içerisinde yer alan diğer çalışanlardan daha yüksek bir
kabiliyete sahip oldukları ve bu kabiliyetlerini kullanmakta zorluk çekmedikleri gibi aynı zamanda zekidirler.
4. Teknolojik okur yazarlık düzeyleri yüksektir.
5. İşlerini yaparken operasyonel çeviklik gösterirler ve aynı zamanda çok yönlü kişilerdir. 

Yetenek yönetimi ve insan kaynakları yönetiminin birbirinden farklı olduğu konusunda çeşitli görüşler bulunmaktadır.

1. Bahsi geçen görüşlerden ilkine göre yetenek yönetimi, insan kaynakları yönetiminin geçirmiş olduğu tarihsel gelişim süreci aşamalarından sonuncusu olarak düşünülmekte ve insan kaynakları yönetiminden tamamen farklı olduğu kabul edilmektedir.
2. İkinci görüşe göre ise yetenek yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasında önemli
bir fark yoktur. Yetenek yönetimi geçici bir yönetim modasıdır.
3. Üçüncü görüş, yetenek yönetimini insan kaynakları yönetimi uygulamalarından sadece bazılarına odaklanılması olarak kabul eden görüştür.
4. Dördüncü ve son görüşe göre ise yetenek yönetimi, yetenekli insanların yönetilmesidir.

İnsan Kaynakları Fonksiyonlarının Yetenek Yönetimi Öncesi ve Sonrası Karşılaştırılması ortaya farklı bakış açıları sunmaktadır. Özellikle işe alım fonksiyonu açısından bakıldığında yetenek yönetimi öncesi işe alım birçok aday arasından en iyilerin satın alınması gibidir. Sadece başlangıç düzeyindeki pozisyonlar için eleman alınır ve belirli 6-7 okuldan mezuniyet şartı aranır. Yetenek yönetimi sonrasında ise işe alım pazarlama ve satış gibidir. Sorumluluk tüm yöneticilerdedir. Tüm düzeylerdeki pozisyonlar için ve uygun olan her okul ya da şirketten eleman alınabilir.

1. Örgütün sürdürülebilir rekabet avantajına katkı sağlamak için farklılaştırılmış olan kilit pozisyonların sistematik biçimde tanımlanması,
2. İlgili rolleri yerine getirmeleri için yüksek potansiyelli ve yüksek performanslı bireylerin içinde yer aldığı bir yetenek havuzunun geliştirilmesi,
3. İlk aşamada belirlenen pozisyonların yetkin bireylerle doldurulmasını kolaylaştırmak
için farklılaştırılmış bir insan kaynakları mimarisinin geliştirilmesi,
4. İşe alınmış olan yetenekli bireylerin örgüte bağlılığının devamlı kılınması.

İşletmenin üst kademe yönetimi içerisinde yer alan tüm yöneticiler, yetenek yönetimi ile ulaşılmak istenen amaçlara tutkulu bir şekilde bağlı olmalıdırlar. Bu bağlılık sağlanamadığı taktirde tüm çabaların başarısızlıkla sonuçlanması kaçınılmazdır. Yetenek yönetiminde birinci derecede sorumluluk sahibi olanlar CEO veya üst yönetimdir. Üst yönetim tüm beceri ve yetenek değerlendirme, işletmeye çekme, yerleştirme, geliştirme, yedekleme ve ödüllendirme sistemlerinin işletmenin performans hedefleri ve stratejik girişimleri ile tutarlı olduğunu ve sürdürülebilir rekabetçi avantaj sağlayabildiklerini ortaya koyabilmelidir . 

İşletmenin insan kaynakları yöneticisi, yetenek yönetimi uygulamaları konusunda üst kademe yönetim, orta kademe yönetim ve yetenek yöneticileri ile etkili iletişim ve koordinasyon içinde olmalıdır. Bu insan kaynakları yöneticisinin yetenek yönetimi konusundaki en önemli sorumluluğudur. Yetenek yönetimi işletmelerin çoğu tarafından entegre edilmesi gereken önemli aktivite ve uygulamaların bir toplamı olarak görülmektedir. Eğer işletme içerisinde görevlendirilmiş bir yetenek yöneticisi yoksa bu entegrasyon görevi insan kaynakları yönetimine ait olmaktadır. Yetenek yöneticisi bulunmayan işletmelerde insan kaynakları bölümünce üstlenilen aktivite ve uygulamalar şunlardır: 

1.  Yeteneğin tanımlanması ve işe alınması

2. Ayrılmaları en az seviyeye düşürmek

3. Temel içsel yeteneğin belirlenmesi

4. Yetenek akışlarının yönetilmesi

5.  Çalışanların geliştirilmesi

6.  Performansın dağıtılması

McKinsey tarafından 2000 yılında gerçekleştirilmiş ve araştırma sonucunda yeteneğin işletmedeki anlamı tanımlanmıştır. Buna göre:

1. Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, işletmelerin maddi varlıklarının değerini düşürürken maddi olmayan varlıklarının değerini artırmıştır.
2. İşletmelerin varlıkları artık; sahip oldukları entelektüel sermaye, onlara kazanç sağlayan markaları ve yenilikçi düşünceleridir. Sıralanan bu üç öğe aynı zamanda işletmenin maddi olamayan yeteneklerini oluşturmaktadır.
3. Başarılı işletmeleri diğerlerinden ayıran birinci özellik, bu işletmelerin “iyi yetenek”lere sahip olmalarıdır.
4. Yeteneği iyi yöneten şirketler, hissedarlarına %22 oranında daha fazla kâr sağlamaktadır.
5. Yetenek yönetimi işletmenin daha üst düzeyde bir performansa sahip olmasını sağlamaktadır.

Örgütsel yeteneğe odaklanan temel yetenek kuramına göre bir örgütün temel yetenekleri, örgütteki bütünleşik yapıya gömülüdür. Temel yeteneğin örgütsel sistem içerisinde rekabet avantajına dönüşümü sistem yeteneği olarak ifade edilmektedir. Temel yetenek ise “teknolojilerin ve bilginin bir araya getirilmesinden oluşan, tek çatı altında toplanan, işletmeye değer ve güç kazandıran bir kaynak” olarak tanımlanmaktadır. Ayrıca temel yeteneğin karmaşıklık, görünmezlik, taklit edilmezlik, süreklilik ve ikame edilmezlik gibi birtakım özellikleri vardır. 
Temel yeteneğin, işletmelerin kendi temel yeteneklerini tanımlarken yararlanabilecekleri üç önemli özelliği vardır. Bunlar:
• İşletmenin geniş ve çeşitli pazarlara kolayca giriş yapabilmesini sağlaması,
• Ortaya çıkan ürünlerin müşteri faydasına anlamlı düzeyde katkı yapması ve
• Rakipler tarafından taklit edilemez olmasıdır.

Yetenek yönetiminde klasik modeli simgeleyen sistemler yaklaşımına göre yetenek yönetimi süreci; 1) edinme, 2) yerleştirme, 3) geliştirme ve 4) tutma olmak üzere dört boyuttan oluşur. Dört ana boyuttan oluşan yetenek yönetimi sürecinin her bir boyutunun kendi içerisinde alt sistemleri bulunmaktadır. Yetenek ihtiyaçlarının analizi ve yetenek planlaması alt sistemlerini içeren planlama faaliyeti ile başlayan süreç, edinme aşaması ile devam etmektedir. Edinme aşaması, çekme aşaması olarak da isimlendirilebilmekte ve yetenekli bireylerin işletmeye çekilmesiyle alakalı olan yeteneğin seçilmesi, işe
alınması ve istihdamı çalışmalarını içermektedir. Yetenek yönetimi sürecinin üçüncü aşaması ise yeteneğin işletmeye dahil olması ile başlayıp yeni yeteneklerin edinilmesi için hazırlık ve geliştirme faaliyetleri ile devam eder. Kazanılan yeni yeterliklere dayalı olarak ortaya çıkabilecek kariyer değişikliği, transfer ve terfi işlemleri ile performans değerleme ve ödüllendirme sistemleri ile ilgili çalışmalar da yetenek yönetimi sürecinin üçüncü aşamasında gerçekleştirilmektedir. Sürecin son aşaması olan yeteneğin tutulması aşamasında ise yetenekli işgörenlerin işletmede kalmasını sağlayabilmek için uygulanan politikalardan oluşur. 

Yetenek Fabrikası Modelinin işe alım, geliştirme, yerleştirme ve işte tutma/bağlama olmak üzere dört bölümü vardır. İşte tutma/bağlama bölümü, yeteneğin korunduğu
bölüm olup işten ayrılmaları önlemeye yönelik olarak gerçekleştirilen çalışmalardan
sorumludur. İşte tutma ya da örgütsel bağlılık oluşturmada en önemli nokta işgören ihtiyaçlarını anlayabilmektir. Adil ve şeffaf bir ücret sistemi, ilave maddi katkılar ile sosyal ve psikolojik faydalar sağlayan bir ödüllendirme sistemi işgörenlerin işletmede kalmasını sağlamada en etkili olan araçlar arasındadır. Bunların yanı sıra işletme içerisinde işgörenlere ilham veren, etkililiklerini artıran ve iyi iletişim kurabildikleri liderler ve yöneticiler de işgörenleri işletmede tutan önemli etkenlerdir. 

İşletmelerin etkili bir yetenek yönetimi yaklaşımı oluşturabilmeleri için gereken şartlar şu şekilde sıralanabilir:
1. Başarılı bir yetenek yönetimi yaklaşımı için önecelikle tüm örgütün üzerinde fikir birliğine vardığı bir yetenek tanımı ve bir yetenek yönetimi tanımı yapılması, ayrıca
yetenek stratejisi ile sürecin uyumunun sağlanması gerekmektedir.
2. Yetenek yönetimi çalışmalarında ve uygulamalarında kullanılan dilin işletmedeki tüm kesimler ve kişilerce anlaşılır olması sağlanmalıdır.
3. Yetenek yönetimi uygulamaları için proaktif yaklaşım benimsenmeli ve geleceğin yetenek ihtiyaçları belirlenerek bu ihtiyaçlara uygun yetenek havuzları oluşturulmalıdır.
4. Örgütsel hiyerarşi içerisinde yer alan en üst kademe yöneticiden en alt düzey çalışanlara kadar tüm düzeylerde yetenek yönetimi benimsetilmiş olmalıdır.
5. Özellikle orta kademe yöneticilerinin yetenek yönetimine inanmaları ve bağlanmaları
sağlanmalıdır.

Yeteneği çekme çalışmaları sırasındaki işe alım süreci pozisyon analizleri, çekme kanalları ve seçme etkinliklerinden oluşur. 

Pozisyon Analizi: Çekme çalışmalarının başarısı için işletmelerin ne beklediklerini tam olarak bilmeleri gereklidir. Yetenek konusundaki örgütsel ihtiyaçların gerçekçi bir biçimde tanımlanması, sürecin ilk basamağıdır. Hangi rol ve pozisyonlar için hangi yeterlikleri taşıyan yetenekli işgören ve yöneticilerin işletmeye çekileceği örgütsel stratejilere bağlı ölçütlere göre belirlenir. Bu aşamada pozisyon analizi yapılır ve süreç tasarlanır. Bunun için de öncelikle pozisyonlar gözlemlenir. Pozisyona özel uzmanlığın ve işin doğasının gerektirdikleri raporlanır.

Çekme Kanalları: işletmeye çekilmek istenen yetenekli adaylar ile işletme arasında iletişim kurulmasını sağlayan aracı mecraları ifade eder. Adaylara ulaşmada ilan, gazete, referans kişiler gibi geleneksel çekme kanalları günümüzde yerlerini elektronik ortam ve araçlara bırakmaya başlamış durumdadır. Çekme kanalları genel olarak iç ve dış kanallar olmak üzere ikiye ayrılabilir. Bunlardan kurum içi kanallar arasında intranet uygulamaları ve haber
bültenleri yer alırken kurum dışı kanallar arasında ise internet siteleri, istihdam ajansları ve işletmenin kendi kurumsal web sitesi gibi kanallar bulunur. İşletmenin ihtiyaç duyduğu doğru yeteneğe ulaşma imkânı elde edebilmek için doğru ve etkili kanalların seçilmesi ve kullanılması gerekir.

Seçme: Aday ile işletmenin özelliklerinin uyumunu değerlendirmek üzere bir dizi yeterliğin incelemesine dayanan süreçtir. Yetenekli çalışanların seçiminde temel olarak ölçüt kabul edilir. Yönetim seviyesindeki yetenekli adayların seçiminde “deneyim”, yüksek potansiyelli adayların seçiminde “potansiyel ve yeterlikler”, uzman seçiminde ise “teknik bilgi ve deneyim” ölçütleri kullanılır. Referans kontrolü, psikometrik testler, değerlendirme merkezleri ve görüşmeler ise seçme sürecinde kullanılan araçlardır.

Örgütsel yedekleme, işletme içerisindeki insan kaynağının, beklenen ve beklenmeyen işten ayrılmalar ve emeklilik gibi nedenlerle işletme içerisinde oluşabilecek boş olan
pozisyonlara ve liderlik rollerine yerleştirilmek üzere hazırlanmalarıdır. Diğer bir anlatımla, liderlik ve kilit yönetim pozisyonlarının beklenen ya da beklenmeyen nedenlerle boşalması durumunda, doğru yeteneklerle doldurulabilmesine hazırlıklı olmak için yürütülen faaliyetler, yetenek yönetiminin örgütsel yedekleme aşamasını oluşturur. Örgütsel yedekleme faaliyetleri, yetenek havuzu ya da aday havuzu olarak isimlendirilen programlar aracılığı ile gerçekleştirilir. Aday havuzları, ihtiyaç doğrultusunda liderlik rollerini üstlenebilecek işletme içi deneyim ve yeteneğe sahip başarılı kişilerden oluşur. Örgütsel yedekleme aşamasında öncelikle boş kalması kritik öneme sahip olan pozisyonlar belirlenir. Ardından bu pozisyonların ne zaman boşalabileceği tahminlenir. Bir sonraki adımda bu kritik pozisyonların gerektirdiği beceriler tanımlanır. Daha sonra bahsi geçen bu boş pozisyonlara yani bir diğer ifade ile işletmedeki kilit pozisyonlara getirilebilecek yedekler tanımlanır. Son olarak da tanımlanan bu yedeklerin kariyer hareketlilikleri ve kariyer gelişimleri planlanır. Örgütsel yedekleme işletme içerisindeki kilit pozisyonlara ve liderliğe odaklı olduğu için
yetenek yönetimi uygulamaları arasında en fazla başvurulanı olarak da bilinmektedir.

İşletmelerin amaçlarına ulaşmak için kendilerine katkı sağlayacağına inandıkları yetenekli çalışanlarının işletme içerisinde kalmaya devam etmelerini sağlama çalışmaları, yeteneği tutma olarak tanımlanabilir. Yetenekli çalışanlar, çalıştıkları işletmelerden
heyecan verici keşifler, olağanüstü gelişme olanakları, açık, şeffaf, dürüst ve performans odaklı bir kültür ve olağanüstü liderle çalıma imkânı sunmasını beklerler. Bu bağlamda yeteneği tutma; uygun bir iş çevresi yaratma, etkili ve adaletli performans,
ücret ve ödül sistemleri kurma, motivasyon ve bağlılık yaratma ile ihtiyaçlara karşılık gelecek çözümlere sahip olmaya bağlıdır. Yeteneği tutma, işletmenin hedeflerine ulaşmasını sağlayacak yetenekli işgörenlerin ve yöneticilerin işletmeden ayrılmalarını engellemeyi ve uzun süre işletmede çalışmalarını garanti etmeyi hedefleyen ve bu hedef doğrultusunda yetenekli işgörenlerin beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayacak örgütsel iklimi, kültürü, iş çevresini ve adaletli ücret ve ödül sistemlerini yaratarak, iş doyumu ve bağlılık sağlamaktır.

Yetenek yönetiminin işletmelere sağladığı faydalar şu şekilde sıralanabilmektedir: 
• Daha yüksek karlılık
• Rakiplere karşı rekabet avantajı
• Piyasanın en iyileri ile çalışma olanağı
• Çalışanların motivasyon ve bağlılığında artış
• Daha yaratıcı çalışanlar
• Çalışanların performansında artış
• Yüksek performans sahibi olan kişiler konusunda saydamlık
• Önemli pozisyonların yedekleri konusunda şeffaflık
• İçeriden terfilerde daha yüksek bir oran ve buna bağlı memnuniyet
• Geleceğin liderlerinin erken tanınması
• Stratejik pozisyonların yedeklenerek pozisyonun boşalması durumunda oluşacak belirsizliğin ortadan kalkması
• Üst pozisyonlara çıkacak kişilerin başarı oranlarında artış
• İşten ayrılmaların azalması
• Yeterince yetenekli olmayan çalışanların da yetenekli çalışanlara öykünmesi nedeniyle
performans artışı
• İşletme dışındaki yetenekli çalışanlar için cazip bir şirket olmak
• Çalışanlara iç müşteri bilinciyle müşteri odaklı yaklaşım.