İNSAN KAYNAKLARINDA GÜNCEL YAKLAŞIMLAR - Deneme Sınavı - 6

Gözlenebilir Özellikler (Birincil Boyut): Irk, etnik köken, yaş, cinsiyet gibi kolaylıkla fark edilebilen özellikler

Gizil Özellikler (İkincil Boyut):İlk bakışta anlaşılamayan eğitim düzeyi, teknik becerileri, fonksiyonel geçmişi, örgütteki kıdem, sosyoekonomik sınıf, kişilik ve değerler gibi özellikleri

Gözlenebilir Özellikler (Birincil Boyut): Irk, etnik köken, yaş, cinsiyet gibi kolaylıkla fark edilebilen özelliklerdir.

Bir kısım yazarlar farklılıkları ele alış biçimlerine göre örgüt tiplerini, “tek kültürlü örgütler”, “çoğulcu örgütler” ve “çok kültürlü örgütler” şeklinde ayırırken (Cox, 1991; Cox ve Blake, 1991).

Ely ve Thomas (2001)’a göre ise örgütlerin farklılıkları ele alış biçimlerini şekillendiren üç temel paradigma vardır: “ayrımcılık ve adalet paradigması”, “erişim ve meşruluk paradigması” ve “öğrenme ve etkinlik paradigması”dır.

Farklılığın etkin bir şekilde yönetimi; İşgücü devri ve devamsızlık maliyetini azaltır yani arttırmaz.

Farklılık yönetim modellerine göre örgütler farklılıkları yok sayarlar ise örgütsel amaçlara ve işe odaklanarak farklı özellikleri hiç gündeme getirmeyeceklerdir.

Benschop (2001) ise farklılığın İKY uygulamalarını dört biçimde etkilediğini ileri sürmüştür. Sembolik etki; farklı grupların iç ve dış paydaşlarla taşıdığı olumlu imajla ilgilidir.

İnsan Kaynakları Farklılık Yönetimi Çerçevesi sınıflandırmasında Operasyonel Seviye İK Uygulamaları; Personeli eğitme, iletişimi yapılandırma, esnek istihdam ve iş-yaşam dengesini destekleme gibi unsurları kapsamaktadır.

Yetenek yönetimi yani orijinal ifadesi ile talent managemet kavramı, McKinsey firması tarafından 1997 yılında gerçekleştirilen araştırma sonucunda ortaya çıkan yetenek savaşı (war for talent) olgusunun, o dönemde gündemin en önemli konusu haline gelmesi ile birlikte tartışılır olmuştur. Yetenek savaşı ifadesi ile işletmeler için yetenekli çalışanlara sahip olabilmenin ve bu yetenekli çalışanların işletmelerinde kalmasını sağlamanın çok önemli bir yarış hatta bir savaş olduğu anlatılmak istenmektedir.

Çok fakir bir mahallede doğan ve büyüyen, okula bile gidemeyen, olumsuz yaşam koşullarına rağmen şarkı söylemesi, müziğe ilgi duyması ve sonrasında da absolut kulağa sahip olduğu için notaları en doğru şekilde basmasından dolayı dünyanın en ünlü müzisyenleri ile birlikte konser verebilmesi yetenek kavramının, doğuştan gelmesi  ile ilgili bileşeninin örneğidir. çünkü bu kişi yeteneğini geliştirebileceği bir eğitim yada destek almamıştır. Deneyimin rolü vurgulanmamakta, eğitimle geliştirilmesi yada beceri ile pekiştirilmesi, öğretim ortamlarında değişitirilmesi boyutlarını vurgulamamaktadır.

Vücudun tümündeki ya da bir bölümündeki kasları kullanmada yüksek performans sergilemeyi içeren yetenek alanı psiko-motor yetenektir.

Mükemmel performansa ulaşmada ayırt edici bilgi, beceri ve tutumların tümünü kapsayan davranışları ifade eden kavram yeterlik kavramıdır.

Belli bir dönem sonunda elde edilen çıktı ya da sonuca göre, işletme hedefinin ve kişisel görevin yerine getirilmesini ifade eden kavram performans kavramıdır.

Yetenek kavramını insan sermayesi olarak değerlendiren yaklaşım İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımıdır.

Yetenek yönetimi kavramını doğru kişileri doğru işlerle, doğru zamanda ve doğru şeyleri yapma konusunda eşleştirmeyi esas alan yaklaşım İnsan Kaynakları Planlaması Perspektifi’dir.

Yetenek yönetiminde birinci derecede sorumluluk sahibi olanlar CEO veya üst yönetimdir.

Özellikle işletme içerisindeki yetenekli çalışanların keşfedilmesinde belirleyici olan kişiler orta kademe yöneticilerdir.

Yetenek yönetimi uygulamalarına yön veren yaklaşımlar, bu konuda gerçekleştirilmiş olan geniş çaplı araştırmaları da kapsayacak şekilde beş ayrı başlık altında ele alınabilmektedir. Söz konusu yaklaşımlardan ilk üçü olan McKinsey Araştırmaları, Kaynak Temelli Yaklaşım, Temel Yetenek Kuramı yetenek yönetimini örgütsel yetenek çerçevesinde ele alırken diğer iki yaklaşım olan Sistemler Yaklaşımı, Yetenek Fabrikası Modeli ise yetenek yönetimini yetenekli çalışanlar odağında açıklamaktadır.

Tozkoparan ve Vatansever, (2011), farklılıkları etkin bir şekilde yönetmenin sağlayacağı yararları şu şekilde özetlemişlerdir:

Bu açıklamalardan hareketle yukarıdaki seçenekler incelendiğinde, işgücü devri ve devamsızlık maliyetini azaltmak farklılıkları etkin bir şekilde yönetmenin sağlayacağı yararlardan birisi olduğundan bu sorunun doğru yanıtı E seçeneğidir.

Barutçuoğlu (2011) örgütlerin iş gören yapılarında farklılıklar söz konusu olduğunda genellikle 3 yoldan birini izleyeceklerini öne sürmektedir:
1. Farklılıkları yok saymak
2. Farklılıkları kabul etmek-değer vermek
3. Farklılıkları yönetmek

Bu açıklamalar kapsamında yukarıdaki seçenekler incelendiğinde, farklılıkları yok saymak, farklılık yönetimi modellerinden birisini temsil ettiğinden bu sorunun doğru yanıtı D seçeneğidir.