HİZMET PAZARLAMASI

Hem fonksiyonel hem de hiyerarşik yapıyı içeren, iki yapının olumlu yönlerini tek bir yapıda birleştirmeyi amaçlayan bu tür örgütlere matriks örgüt yapıları adı verilmektedir.

Tüketicinin satın alma karar süreci beş aşamadan oluşur. Bu aşamalar genel olarak şu şekilde sıralanmaktadır: 1. İhtiyacın hissedilmesi 2. Bilgi edinme 3. Alternatifler arası değerlendirme 4. Satın alma kararı verilmesi 5. Satın alma sonrası yaşanan duygulardır.

Tüketici satın alma karar sürecinde etkili olan içsel faktörler olarak psikolojik, sosyal ve kişisel faktörler sayılabilir. Dışsal faktörler olarak ise ekonomik faktörler ile pazarlama çabaları sayılabilir.

Müşteri kavramı ise gerçek kişiler bakımından bir mağazanın, bir markanın ya da bir ürünün satın alıcısı ve kullanıcısı ya da tüketicisi olmak bakımından müşteri olmak an- lamında kullanıldığı gibi; tüzel kişi alıcılar için de müşteri kavramı kullanılabilmektedir

Tüketici davranışı bir karar verme sürecini içerir. Tüketici davranışı bir sorun çözme davranışıdır. Tüketici davranışı içsel ve dışsal faktörlerden etkilenir. Tüketici davranışı zamanla değişim gösterir. Tüketici davranışı tüketiciden tüketiciye farklılaşır.

Bir örgütün varlığından bahsedebilmek için ortak amaç şarttır. Ancak bunun yanında gönüllü katılım ve katkı sağlama isteği, iletişim için ortak değer yargıları, ölçüler, iletişim kanalları olmalıdır. Çoğu kez bir amaç etrafında toplanmış insanları bir arada tutarak ile- tişim sağlamalarına imkân veren ortak bir yönetim altında bulunmak ve ortak bir mekânı kullanmak örgütler sayesinde gerçekleşebilmektedir.

İlk olarak insanlar vasıtasıyla sunulan hizmetlerde insan unsuru önemli bir farklılaş- tırma aracıdır. İkinci nedeni müşterilerle karşı karşıya gelerek hizmet veren personel olmaları nedeniyle pazardaki değişimi izleyerek üst kademe yöneticilerine doğru bilgi aktarma şansına sahip olmalarıdır. Zorluk içindeki müşterilere hizmet vermeye çalışan hizmet personeli daha önemli hâle gelmektedir. Dördüncü olarak personelin hizmet kalitesi yoluyla sağlanan rekabet avantajı daha zor taklit edilebilir bir özellik taşımaktadır. Beşinci olarak, hizmet personeli çoğu zaman kaliteli hizmet bekleyen müşterilerle karşıya karşıya kaldıkları için sürekli dinamik olmak zorundadırlar.

İlk olarak insanlar vasıtasıyla sunulan hizmetlerde insan unsuru önemli bir farklılaştırma aracıdır. Hizmet işletmelerinde başka işletmelere kıyasla rekabet avantajı elde etmek için farklılaştırma yapmak hizmet personeli sayesinde mümkündür. Sadece insanlar tarafından sunulan avukatlık ve psikolojik danışmanlık gibi hizmetlerde farklılaşma tamamen çalışanlara bağlıdır. Ayrıca aynı fabrikanın üretimi olan fiziksel donanımlarla birlikte sunulan hizmetlerde de (otobüs fimaları örneğinde otobüslerle birlikte şoförler, muavinler, hostlar ve hostesler olduğu gibi) insan farklılaştırma için önemli hâle gelmektedir.

Hizmet personelinin önemli olmasının ikinci nedeni müşterilerle karşı karşıya gelerek hizmet veren personel olmaları nedeniyle pazardaki değişimi izleyerek üst kademe yöneticilerine doğru bilgi aktarma şansına sahip olmalarıdır. Pazarlama ve hizmet operasyonları için gerekli bilgileri önemli ölçüde müşteri ile iletişim hâlinde olan hizmet personeli sağlar.

Hizmet almaya gelen tüketicilerin ihtiyaçları birbirinden oldukça farklıdır. Hizmet almaya gelen müşterilerin durumları da bir o kadar farklıdır. Özellikle zorluk içindeki müşterilere hizmet vermeye çalışan hizmet personeli daha önemli hâle gelmektedir. Üçüncü olarak hastanelerde olduğu gibi çok önemli problemler yaşayan tüketicilerin olduğu hizmet alanlarında personelin özellikleri çok daha önemli hâle gelmektedir. Bu alanlarda personelin duruma göre problem çözme yeteneklerine sahip olması ve bunu yerli yerinde kullanması çok önemli hâle gelmektedir. Örneğin, ilk yardım hizmeti veren ambulans görevlilerinin ve itfaiye görevlilerinin acil durumda müdahaleleri hayati önem kazanabilmektedir.

Sağlık, eğitim, seyahat, gibi hizmetlerin önemli bir kısmı insanlar tarafından sunulmaktadır.

Dördüncü olarak personelin hizmet kalitesi yoluyla sağlanan rekabet avantajı daha zor taklit edilebilir bir özellik taşımaktadır. Hizmet kalitesi yoluyla sağlanan atmosfer, tüketicilerin bu tür işletmeleri tercih etmelerini sağlamaktadır. İşini doğru yapan elemanlardan oluşan bir hizmet işletmesinin oluşturduğu hizmet iklimi kolay sağlanabilecek bir şey değildir. Başka bir ifade ile fiyat dışı rekabet unsurları arasında hizmet personeli önemli bir yer tutmaktadır.

Beşinci olarak, hizmet personeli çoğu zaman kaliteli hizmet bekleyen müşterilerle karşıya karşıya kaldıkları için sürekli dinamik olmak zorundadırlar. Hızlı ve güleryüzlü hizmet vermeye çalışırken, her an hizmet talep edenlere hizmet vermeye hazır olacak şekilde tetik olmak ekstra bir iş yorgunluğu vermektedir. Her gün aynı işi yapanların zamanla bir hayat tarzı olarak kabul ettikleri bu ortamda çalışmak, yüksek enerji ve pozitif bir bakış açısı getirmektedir.

Son olarak şunu söylemek mümkündür ki hizmet endüstrisinde çalışanların sayısı, hizmet sektörünün büyümesi ile her geçen gün artmaktadır. Gelişmiş ekonomilerde hizmet sektörünün toplam ekonomi içindeki payı da artmaktadır. Dolayısıyla gün geçtikçe iş dünyasının hizmet personeline olan ihtiyacı artırmaktadır. Fakat hizmet sektöründe çalışanların sayısı artarken nitelikleri ve kazançları aynı düzeyde artmayabilmektedir. Dolayısıyla elde bulunan nitelikli personelin değeri giderek artmaktadır.

Yönetim, örgüt amaçlarının ekonomik ve etkin olarak gerçekleştirilmesi için faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, yürütülmesi, koordinasyonu ve denetlenmesi süreçlerini kapsar. Daha genel bir ifade ile yönetim, bir grup insanın, ortak bir amacı gerçekleştirmek amacıyla birlikte hareket ve gayret etmelerini sağlama çabasıdır. Yönetim olarak planlama, koordinasyon, denetim gibi görevlerde yetersiz kalmak, yanlış yöntemler ve eksik standartlar koymak işletme yönetimini başarısız hâle getirir.

Hizmet işletmeleri arasında personel geçişliliği de bulunmaktadır. Yani bir işletmede çalışan bir işgören şu ya da bu nedenle başka bir işletmede çalışmaya başlayabilmektedir. Hizmet sektöründeki bazı işlerin mevsimsel olması bu durumu sıradanlaştırmaktadır. Bu bilgilerden hareketle nitelikli elemana ihtiyaç duyan; ancak alınan elemanın kısa sürede işten ayrılması durumuyla sıkça karşılaşan hizmet işletmelerinin insan kaynaklarını planlamaları zorlaşmaktadır. Hizmet işletmeleri, kamu ve özel sektör eğitim kurumlarının yetiştirdikleri elemanlarla ve ayrıca resmî eğitim almadan işi yaparak öğrenen elemanlarla işlerini yürütmeye çalışmaktadır. Ancak hizmet sektörü için eğitim veren kurumların piyasa ile yeteri kadar bağlantısı olmadığı, farklı hizmet alanları için gerekli özel eğitimleri vermede yetersiz kaldıkları, çalışarak öğrenenlerin de vizyoner olamadıkları eleştirileri bulunmaktadır. Bu şartlar altında hizmet sektöründe eleman yetiştirmenin önemi daha iyi anlaşılmaktadır. İşletmelerin işlerini eleman bakımından sıkıntıya düşmeden yürütebilmeleri için kısa ve uzun vadede planlara bağlı olarak dönemselliği de dikkate alan bir insan kaynakları planlamasına ihtiyaç olmaktadır.

Hizmet işletmelerinde çalışan personelin kaliteli hizmet vermesi için istekli olması gerekir. Çalışanların istekliliğini sağlayabilmek için ise onları motive etmek gerekir. Motivasyon, hizmet çalışanlarını sürekli dinamik hâlde tutmaya ve daha iyiye ulaşmak için çaba göstermeye yarayan bir tür enerji gibi kabul edilebilir.

İşletme çalışanlarının performanslarını daha önce yapılan iş analizleri ve başka çalışmalarla koyulan standartlara uygunluğunun denetlenmesi gerekmektedir. Hem işlerin yapılması sırasında davranış ve yaklaşım olarak hem de işin yapılması ile elde edilen çıktıların beklenenlere uygunluğunun denetlenmesine ihtiyaç vardır. Performans değerleme olarak isimlendirebileceğimiz bu çalışmalarla, çalışan personelin başarılarını ve başarısızlıklarını, yetersizlikleri, eksiklerini görme imkanı bulunur. Hizmet işletmelerinin hangi bölümlerinde, çalışanların standartlara uygun çalıştıklarını hangi bölümlerde çalışmadıklarını tespi etmek için performans değerleme yapılmaktadır. Ayrıca her bir elemanın eksik yönlerinin ve güçlü yönlerinin tespit edilmesinde performans değerleme kullanılmaktadır. Hizmet veren personel içinde ödüllendirmede ya da işten ayırmada hizmet veren işletmelerde adaletle hareket edebilmek için başarıların somut olarak ölçülmesi ve bu sonuçlara dayalı olarak ödüllendirme ve işten ayırma yapılması personelin içindeki “işletmenin adalet ile hareket ettiği düşüncesini” geliştirir ve dolayısıyla yönetim kolaylaşır. Müşterinin isteğini daha müşteri istemeden anlayarak, gönüllü olarak hazırlayan, eksikleri tamamlama konusunda sorumluluk üstlenerek müşteri memnuniyeti sağlayan hizmetler kaliteli hizmetler olarak değerlendirilmektedir. Bu durumda hizmet işletmelerinde çalışan personelin performans değerlemesi, işletmenin verdiği hizmetin kalitesinin değerlendirilmesi anlamına gelmektedir.

İşletmelerin içinde çalışanların motivasyonunu bozacak çok sayıda neden bulunabilmektedir. İşletme içinde uyumsuz çalışma, ücret eksikliği, iletişim eksikliği, rol çatışması, yetkilendirme eksikliği, adalet duygusunu inciten kararlar, inisiyatif bırakmama gibi nedenlerle çalışanların moral bozuklukları yaşamaları mümkündür. Yönetimin görevi bu problemleri öncelikle çözmek, hemen çözülmüyorsa da çözülünceye kadar çalışanların motivasyonunun bu olumsuz etkenlerden en az derecede etkilenmeleri sağlamaya çalışmaktır.

Bir örgütün varlığından bahsedebilmek için ortak amaç şarttır. Ancak bunun yanında gönüllü katılım ve katkı sağlama isteği, iletişim için ortak değer yargıları, ölçüler, iletişim kanalları olmalıdır. Çoğu kez bir amaç etrafında toplanmış insanları bir arada tutarak iletişim sağlamalarına imkân veren ortak bir yönetim altında bulunmak ve ortak bir mekânı kullanmak örgütler sayesinde gerçekleşebilmektedir.

Özellikle insan kaynakları esas alınarak; iletişim biçimlerine, insanların ve işlerin gruplanmasına bakarak örgütler farklı şekillerde isimlendirilmektedir. Örneğin, iletişim biçiminin askerlerin yönetiminde olduğu gibi emir-komuta zinciri şeklinde olması durumunda dikey örgütlerden bahsedilir. Dikey örgütlerde hiyerarşik bir yapı bulunmakta, örgüt mensuplarının bir kişiye karşı sorumlu olmaları esasından hareketle basit bir organizasyona gidilmektedir. Dikey örgütlerde, amaca yönelik etkin çalışmak mümkündür. Çünkü yetki ve sorumluluklar açıktır, karar verme mekanizması çok hızlı işlemektedir. Ne var ki hizmet üretimi, çok farklı nitelikteki ve önemdeki çok sayıda kişinin, fiziksel unsurların ve süreçlerin bir araya getirilmesini gerektirdiği için basit hiyerarşik yapılar bu konuda yetersiz kalabilmektedir.

Hizmet üreten işletmelerin hem bazı alanlarda uzmanlar çalıştırması, hem de bu uzmanların bir sistem içinde örgüt amaçlarına ulaşmaya katkı sağlaması için matriks örgütler yaygın olarak kullanılmaktadır. Matriks örgütlerde çalışanların bir kısmı iki ayrı yöneticiye karşı sorumludurlar. Aynı zamanda örgütsel yapıda belirgin bir hiyerarşi de vardır. Hem fonksiyonel hem de hiyerarşik yapıyı içeren, iki yapının olumlu yönlerini tek bir yapıda birleştirmeyi amaçlayan bu tür örgütlere matriks örgüt yapıları adı verilmektedir. Örneğin, bir hastanede başhekim tüm hastaneden ve özellikle sağlık hizmetlerinden sorumlu iken, hastane müdürü, hastanenin işleyişi için gerekli olan destek hizmetlerin işleyişinden sorumludur. Poliklinikte hasta kaydı yapan sekreter, hem müdüre hem de başhekime karşı sorumludur. Üniversitelerde akademik ve idari yapı olmak üzere içiçe geçmiş iki yapıdan bahsetmek mümkündür. Akademik ve idari yapı aslında fonksiyonel olarak ayrılmış yapılar olmasına rağmen biri olmadan diğerinin verdiği hizmet eksik kal- maktadır. Hizmetlerin yapılarına bağlı olarak bu tür matriks organizasyonlar hizmetin verilmesini kolaylaştırabilmektedir.

Çok sayı ve çeşitte ihtiyacını karşılamak üzere pazarda satın almada bulunan veya satın alma potansiyeli olan gerçek kişiler tüketici olarak tanımlanır. Bu bağlamda tüketici; ihtiyacını karşılamak amacıyla pazara sunulan ürünleri satın alan veya satın alma potansiyeli taşıyan her gerçek kişidir.

Tüketicinin mutlaka ödeme yapan ya da satın alan pozisyonunda olması gerekmez. Bir tüketici; ihtiyacı dile getirmekle başlatıcı, satın almayı gerçekleştirmekle satın alıcı, satın alma esnasında görüş bildirmekle etkileyici, satın alma kararını vermekle karar verici ve ürünü bizzat kullanmak veya tüketmekle kullanıcı olmak üzere beş farklı rolü oynar. Bazı durumlarda bu beş rolü de bir tüketici tek başına oynayabileceği gibi, bazı durumlarda ise bu roller farklı kişiler tarafından yerine getirilir. Sürekli aynı temizlik hizmetini satın alan bir kadın tüketici temizlik ihtiyacını fark ettiğinde başlatıcı olur, temizlik hizmetini bizzat satın almakla satın alıcı, sürekli aldığı ve/veya memnun olduğu bir firmadan bu hizmeti al- makla karar verici ve belki çevresindekilere de bu firmayı tavsiye etmekle etkileyici rolünü tek başına oynamış olur. Buna karşılık otomobilin servis bakım zamanı gelmiş olan bir kullanıcı başlatıcı rolünü oynarken, otomobilin farklı bir servise götürülmesi ile daha iyi hizmetin alınacağını belirten ve otomobili o servise götüren çocuğu etkileyici ve karar verici, ödemeyi yapan satın alıcı ve kullanıcı rollerini oynar. Şayet otomobil aile fertlerinin birden fazlası tarafından kullanılıyor ise kullananların her biri kullanıcı rollerini oynamış olur.

Perakendeci işletmelerdeki tezgâhtar ve satış elemanları, seyahat acenteleri, hava alanı çalışanları, kabin
görevlileri, uçuş ekibi, otel, lokanta, postane çalışanları, kargo şirketi çalışanları, otopark görevlileri, dolmuş şoförleri, taksi şoförleri, tur rehberleri, aşçı, komi, garson, vale, avukat, muhasebeci, doktor, hemşire, hasta bakıcı, şoför, öğretmen, otomobil tamircisi, kuru temizlemeci, oto yıkama yapan kişiler gibi pek çok insan hizmet sunmaya çalışmaktadır.

Hizmet endüstrisinde çalışanların sayısı, hizmet sektörünün büyümesi ile her geçen gün artmaktadır. Hizmetler, tamamen makineler tarafından sunulabildiği gibi hizmet veren insanlar tarafından da sunulabilmektedir. Hizmetlerde insan unsuru önemli bir farklılaştırma aracıdır. Personelin hizmet kalitesi yoluyla sağlanan rekabet avantajı zor taklit edilir. Hizmet personeli sürekli dinamik olmak zorundadır.

İşletmelerin içinde çalışanların motivasyonunu bozacak çok sayıda neden bulunabilmektedir. İşletme içinde uyumsuz çalışma, ücret eksikliği, iletişim eksikliği, rol çatışması, yetkilendirme eksikliği, adalet duygusunu inciten kararlar, inisiyatif bırakmama gibi nedenlerle çalışanların moral bozuklukları yaşamaları mümkündür.