HAVAYOLU YÖNETİMİ

Porter’ a göre, işletmelerin başarısı, pazarı ve pazardaki mevcut rakiplerini, potansiyel rakipleri, tedarikçileri analiz etmesine ve bu analize göre üç jenerik stratejiden birini seçmesiyle mümkündür (Porter, 1998, s. 35). Düşük maliyetli havayolu işletmeleri de havayolu işletmeleri arasında maliyet liderliğine odaklanan, sektördeki rakiplere göre düşük maliyetle üretim gerçekleştirerek rakiplerinden uygun fiyata hizmet sunumu gerçekleştirebilen havayolu işletmeleridir.

Düşük Fiyatlı Taşıyıcı (Low Fare Carrier-LFC), Düşük Fiyatlı Havayolu (Low Fare Airline-LFA), Düşük Maliyetli Taşıyıcı (Low Cost Carriers-LCC) ve Düşük Maliyetli Havayolu (Low Cost Airline –LCA) bunlara örnek olarak gösterilebilir. Bu ünitede, odaklanılan nokta yönetim perspektifiyle havayolu işletmeleri ve onların düşük maliyet stratejilerini açıklamak olduğundan Düşük Maliyetli Havayolu İşletmesi (DMHİ) teriminin kullanılması uygun görülmektedir.

Hava taşımacılığında çok büyük bir değişimin başlangıcı olan maliyet liderliği stratejisini izleyen ilk havayolu işletmesi Southwest’tir. Bu havayolu işletmesinin 1971 yılında, Amerika Birleşik Devletleri’nin Texas eyaletinde bulunan Houston, Dallas ve San Antonio şehirleri arasında üç adet Boeing 737 tipi uçakla 20$ ücret karşılığında verdiği hizmet ilk düşük maliyetli havayolu taşımacılık örneği olarak bilinmektedir.

düşük maliyetli havayolu işletmelerinin ortak özellikleri şunlardır: 1. Düşük fiyat, 2. Online ve doğrudan satış, 3. Yalın hizmet sunumu, 4. Tek tip kabin sınıfı, 5. Yüksek doluluk oranı ve koltuk yoğunluğu, 6. Uçak çevrim süresinin kısalığı, 7. Yüksek uçak verimliliği, 8. Homojen filo yapısı, 9. İkincil havaalanı seçimi, 10. Çapraşık uçuş ağ yapısıdır.

Düşük maliyetli havayolu işletmeleri faaliyet gösterdiği pazarda maliyet liderliğine odaklanarak müşterilere en düşük fiyattan bilet satmayı amaçlamaktadır. Dolayısıyla, bu iş modelindeki havayolu işletmelerinin en belirgin özelliği düşük bilet fiyatıdır. Bu sayede fiyata duyarlı müşterilere ulaşarak pazar payını artırmakta, pahalı olarak gördüğü için havayoluyla seyahat etmeyen yolculara ulaşmaktadır.

farklılaştırma stratejisi izleyen bir havayolunu tercih eden yolcular, genellikle iş amaçlı seyahat eden, VIP ve business sınıf tercihlerinde bulunan, fiyat ve promosyon yerine konforu tercih eden ve yüksek fiyattan bilet satın alan müşterilerin profili daha farklı olacaktır. Sadece koltuğu değil, konforu da satın alma beklentisi olan bu yolcular güler yüzlü kabin ekibi, uçakta çok seçenekli ve ücretsiz yiyecek içecek servisi, geniş koltuklarda daha rahat edecekleri seyahat beklentisi içerisinde olabilmektedir.

DMHİ; çoğunlukla tek tip ve benzer filoyla, uçak çevrim süresini kısa tutarak, ikincil ve bölgesel havalimanlarını tercih ederek, noktadan noktaya doğrudan uçuşlar düzenleyerek uçak kullanım, doluluk oranı ve işgücü verimliliği yüksek şekilde operasyon düzenlerken farklılaştırma stratejisi izleyenler, çeşitlendirilmiş filo ile birincil havalimanlarına, topla dağıt ağ yapısıyla, uçak çevrim süresi (turn-around time) daha uzun şekilde operasyon düzenlemektedir.

Bağlı havayolu işletmesi girişimlerinin çoğunlukla başarısız olmasının temel nedeni, bağlı DMHİ’nin yüksek maliyetle düşük fiyattan bilet satmaya devam etmesidir.

Avrupa düşük maliyetli havayolu işletmelerinin en yüksek koltuk kapasitesine sahip olduğu bölgedir. Buna göre Avrupa pazarındaki koltukların %41’i bu işletmeler tarafından sunulmaktadır. İkinci sırada %38 ile Latin Amerika ve Karayipler bölgesi, üçüncü sırada %32 ile Kuzey Amerika, Asya ve Pasifik %22 ile dördüncü sırada, Orta Doğu %18 ile beşinci sırada ve Afrika %9 ile son sırada yer almaktadır.

“Southwest Effect” olarak da adlandırılan bu etkiye göre, DMHİ’ler karşısında pazar paylarını kaybetmeye başlayan geleneksel havayolu işletmeleri çeşitli tepkiler vermek durumunda kalmışlardır. İş gücünün azaltılması, uçak verimliliğinin ve koltuk yoğunluğunun artırılmaya uçak çevrim süresinin ise kısaltılmaya çalışılması gibi tepkiler bunlardan bazılarıdır. Diğer tepkisel uygulamalar arasında; internetten satış miktarını artırarak dağıtım kanalları maliyetlerini azaltma, yer hizmetleri ve ikram gibi alanlarda dış kaynak kullanıma yönelme sayılabilir.