HALKLA İLİŞKİLERDE ETKİLİ İLETİŞİM - Deneme Sınavı - 3

Genos Duygusal Zeka Modelinin 6 bileşeninden Duygusal Muhakeme karar verme aşamasında gerçekleri ve bilgiyi, kendi ve diğerlerinin duygularıyla birleştirerek karar vermek olarak tanımlanır.

Görevi daha iyi yapma çabası, hedeflere ulaşmada farklı fikirlerin sergilenmesi söz konusu ise bu tür çatışmaya bilişsel çatışma denir. Örneğin bir halkla ilişkiler ya da reklam ajansında yaratıcı fikir geliştirmek için yapılan toplantıda fikirler havada uçuşur. Yaratıcı süreçte kişi ya da kişiler bir fikri savunurken, diğerleri bu fikri çürütme çabası içinde olabilir. Sonuç olarak en doğru yaratıcı grup, en doğru ve yaratıcı fikri bulma peşindedir. Bu fikir bulunduğunda kazanan kurum ve çalışanları olacaktır.

Amaç çatışması, seçeneklerden birinin seçimi
ile diğerlerinin dışarıda bırakılması sürecidir. Bu
seçenekler göz önünde bulundurulurken birey 4
farklı amaç çatışmasından birinde bulunur.
Yaklaşma-Yaklaşma Çatışması: Bireyin çekici
bulduğu alternatifler arasından birini seçme durumudur. İki iş teklifinden birini seçme durumunda
kalması gibi. Sonuçlar birey için önemli sonuçlar
doğurabilir.
Kaçınma-Kaçınma Çatışması: Bireyin, karşılaştığı alternatifleri çekici bulmama durumudur. İki iş
teklifini de beğenmeme durumu gibi.
Yaklaşma-Kaçınma Çatışması: Alternatiflerin
hem olumluluk hem de olumsuzluk içermesi durumudur. Öğrencinin istediği bölümü kazanması
ancak bu bölümün ücretli olması gibi.
Çoklu Yaklaşma-Kaçınma Çatışması: İki ya da
daha fazla amacın her birinin olumlu ve olumsuz
özellikler taşımasıdır. Bireyde en fazla stres yaratan
durumdur. Bireyin üniversiteden mezun olduktan
sonra kariyer imkanlarını arttırmak için yüksek lisans yapmak istemesi ancak bunun için zaman, para
ve enerji olanaklarının kısıtlı olması gibi. Bu çatışmadan sağlıklı çıkan bireyler, aldıkları doğru karar
egzersizleri ile başarılı olma ihtimallerini çoğaltırlar.

Dikey çatışma: Örgüt yapısını bir piramit gibi
düşündüğümüzde farklı kademeler ve statüler arasında yaşanan çatışmalardır. Bu çatışmanın yaşanmasındaki en büyük neden üst kademelerin alt kademeleri baskı altına almalarıdır.

Göndericiler Arası Rol Çatışması: Rol alıcının,
göndericilerin iletileri karşısında çelişki içine düş-mesi durumudur. Bir yöneticinin bir çalışandan
kurum içi iletişim rollerini güçlendirmesini isterken, başka bir yöneticinin aynı çalışandan kurum
dışı iletişimleri güçlendirmesini istemesi gibi.

Grup İçi Çatışma
İkiden fazla kişinin oluşturduğu topluluğa grup
denir. Grupların yapısında en az üç kişinin olduğunu ve insanların birbirinden farklı kişilik ve referans
çerçevelerinin olduğunu kabul edersek, grup içindeki değişkenlerin farklılıklarını görebiliriz. Bu heterojen yapının farklılıkları yaş, cinsiyet, meslek gibi
demografik olabileceği gibi yaşam tarzı, ideolojik
görüş, inançlar, yaşanılan tecrübeler gibi psikografik
de olabilir. Aynı zamanda grup üyelerinin hedeflerindeki farklılıklar da grup dinamiğini etkileyebilir.
Bu grup dinamiğinde yaşanan her farklılık, grup içerisindeki çatışmayı arttırır. Grup içindeki çatışmayı
arttırıcı diğer faktörler (Rangalayakulu, 2007, s.20):
• Grubu ilgilendiren bir sorunun ortaya çıkması,
• Grup liderinin davranışları ile grup üyelerinin beklentilerinin birbiri ile uyuşmaması,
• Çevrenin, gruba yeni değerler benimsemesi
konusunda baskı yapması,
• Bireyin grup içindeki rolü ile grup dışındaki rolü arasında uyumsuzluk olması,
• Grup üyelerinin toplumun farklı kesimlerinden gelmesi.

Potansiyel (Gizli) Çatışma: Kaynakların kıtlığı, farklı amaçların bulunması, çalışanlar üzerinde
oluşan kontrol baskısı, rol çatışması gibi koşulların örgüt içerisinde örtülü biçimde yer almasıdır.
Koşulların, ortamın ve söylemlerin bir araya gelmesi ile her an ortaya çıkabilecek çatışmalardır

Çatışma Yönetiminde Temel Beceriler
Çatışma sürecinin olumlu sonuçlanmamasındaki temel neden doğru yönetilmemesidir. Bu nedenle çatışmanın doğru yönetilmesi, süreç içinde
bulunanların temel becerilerini geliştirmeleri ile
sağlanır. Bu beceriler dört grupta toplanır (Karip,
1999: 55):
• Entelektüel beceriler: Planlama, problemi tanımlama, çözümleme, yargılama, sezgileme ve objektiflik.
• Duygusal beceriler: Kararlılık, öz-disiplin, sonuca yönelik olma, girişkenlik ve isteklilik.
• Bireyler arası beceriler: Duyarlılık, ikna edebilme, iletişim ve dinleme.
• Yönetsel beceriler: Güdüleyebilme, rehberlik edebilme, iş bölümü ve görevlendirme yapabilme.

Çatışma Yönetimi Stratejileri
Çatışma kavramının temelinde iki boyut yer
almaktadır: Kendimiz ve diğerleri… Bu temel,
çatışma yönetim stratejilerinin de bu eksen etrafında gelişmesini sağlamıştır. Kendi tarafımızdan
baktığımızda bizim ihtiyaç ve isteklerimizin yerine
getirilmesine ilişkin arzumuzun ne kadar “yüksek”
veya “düşük” olduğunu tanımlamamız gerekir. Diğer yandan karşımızdakilerin de bizim ihtiyaç ve
isteklerimizin karşılanmasına yönelik tutumlarının
ne derece “yüksek” veya “düşük” olduğunu bilmeliyiz. Biz ve diğerleri olarak iki taraftan ele alınan çatışma yönetim stratejileri modeli beş başlık altında
toplanır (Karip, 1999: 60-65):
• Entegrasyon
• Uyma
• Hükmetme
• Kaçınma
• Uzlaşma

Halkla ilişkiler tanımında yer alan “karşılıklı anlayış, kabul ve işbirliği” ortak yönelim teorisinin temelinde yer alır. Teoride esas olan, mesaj içeriğinin anlaşılmasıdır. Karşılıklı anlayış, anlaşma anlamına gelmemektedir. Fakat çatışma sürecinde çözüm için önem arz etmektedir. Çatışmada yer alan taraflar karşılıklı anlayış içinde olduklarında kazan/kazan paydasında daha kolay bulunurlar. Karşılıklı anlayışın olmadığı durumda spekülatif söylemler, tarafları anlaşma zemininden uzaklaştırır.

Çatışma etrafında toplanan taraflar konu özelinde birtakım stratejik eylemler gerçekleştirir. Model özelinde ele aldığımızda bu eylemler (Cancel ve diğerleri, 1997);
a. Tarafların çatışma konusundaki değerlendirmeleri ve inanışlarını nasıl algıladıkları,
b. Tarafların çatışma özelinde geçtikleri eylemleri nasıl algıladıkları,
c. Söz konusu algıların karşı tarafın inanç ve eylemleri ile tutarlılık düzeylerinin sonuçlarına göre
açıklanmaktadır.

Halkla ilişkiler uygulayıcılarının, paydaş ve kuruluşun çıkarlarını koruma çabası, müzakere ve diyalog konularında uzmanlaşması ile gerçekleşir. İletişimcilerin bu konularda uzmanlaşmasıyla kurum
ya da kuruluşa yol gösteren tarafın ortaya çıkması
sağlanır. Bu da olumsallık modelinin gerçekleştirilmesinde başat koşuldur. Çünkü uzlaşma sürecinde halkla ilişkiler uzmanı kurum ya da kuruluşa
yönelik güven oluşturmada başrolü oynamaktadır

Empatinin doğru ve kaliteli bir biçimde gerçekleşmesi için bu üç öge birbirini tamamlamalıdır.
Bu süreç aşağıdaki gibi gerçekleşir:
1. “Empati kuracak kişi, kendisini karşısındakinin yerine koymalı, olaylara onun bakış
açısıyla bakmalıdır. Her insanda bir algısal
yaşantı vardır, bu yaşantı özeldir. Yani her
insan dünyaya, kendine özgü bir bakış tarzıyla bakar. Eğer bir insanı anlamak istiyorsak, dünyaya aynı bakış açısıyla bakmalı,
olayları onun gibi algılamalı ve onun gibi
yaşamalıyız.” anlayışıyla algı boyutuna;
2. “Empati kurmuş olmak için karşımızdaki
kişinin duygu ve düşüncelerini doğru anlamak gerekir. Yani empati kuran kişi, bazı
araştırmacıların ileri sürmüş olduğu empatinin iki bileşeni olan duyuşsal ve bilişsel bileşenleri hissetmeli ve anlamalıdır.” diyerek
duygu ve bilgi boyutuna;
3. “Empati kuran kişi zihninde oluşturduğu
empatik anlayışı karşısındakine ifade etmelidir.” diyerek iletişim boyutuna vurgu yapmaktadır

İnsan ilişkilerinin temelini oluşturan empati
başkalarının duygularını anlamaya çalışma, tavırlarını onların ruhsal durumlarına göre ayarlayabilme becerisi olarak da tanımlanmaktadır (Konrad
ve Hendl, 2003: 151). Empati tanımı yapılırken
empatinin iki aşamadan oluştuğu kabul edilir (Huneryager ve Heckman, 1967: 39):

• Karşıdaki bireyi tanımlayabilmek,
• Karşıdaki bireyin duygularının farkına varmak.

Empatide kişilik özellikleri
Düşük seviyede empati kuran birey     Yüksek seviyede empati kuran birey
Hâkim olma çabasındadır.                   Sakindir.
Bağımsızdır.                                       Bağımlıdır.
Çevresine kayıtsızdır.                          Sosyaldir.
Saldırgan yapıdadır.                            Saldırgan değildir.

Dinlemenin her ortamda iletişimin temel becerisi olduğunu savunan Boone ve Kurtz (2003,
s.379), bireysel ilişkilerde ya da iş ilişkilerinde sıkça
rastlanan dinleme davranışlarını şu şekilde ortaya
koymaktadırlar:
Alaycı dinleme: Savunmacı tipteki bu dinlemede
alıcı, mesajın içeriğinde gönderenin bu iletişim yoluyla çıkar elde edeceği izlenimine kapılır.
Saldırgan dinleme: Bu tarz dinlemede alıcı, gönderenin hatalarını veya karşıt görüşleri yakalamaya çalışır.
Kibar dinleme: Bu tarz mekanik dinleme türünde, dinleyici iletişimde bulunmaktan öte kibar
olmaya çalışır. Kibar dinleyiciler, genellikle dikkatlerini vermeden ve konuşmacının sözleri bittikten
sonra onları tekrar eder şekilde davranırlar.
Aktif dinleme: Bu tarz dinleme konuşmacının
durumuna yönelik olarak empati kurmayı ve bilgiye katılımı gerektirir.

Gruplarda Empatik İletişim
İletişim bir grup ortamında gerçekleşir. Grupların uyumlu hâle gelmeleri belli şartların gerçekleşmesi ile mümkündür. Bunlar:
a. Fiziksel yakınlık: Ortamı, çalışma düzeyinde paylaşanlardır. Birbirlerine bağlantılı olmaları gerekmez ancak grup oluşturabilirler.
b. Aynı ya da benzer iş: Ortak iş düzeyindeki
kişiler benzer problemlerle karşılaşabilirler.
Birbirlerine yardımcı olma eğilimi gösterirler.
c. Homojen grup: Demografik ve psikografik
benzerlikleri vardır. Davranış şekilleri ve değerleri benzerlik gösterdikçe uyumlu olurlar.
d. Kişilik: üyelerden benzer kişilikte olmaları
beklenmez. Baskın ve sosyal yönleri kuvvetli olanlar, diğerlerine göre daha iyi çalışır.
e. İletişim: Grup bireyleri kolay iletişim sağlandığında yüksek uyumluluk, mesafeli
ve gürültülü iletişim biçiminde ise düşük
uyumluluk gösterirler.
f. Ölçü: 12-15’i aşan grup üyelerinin oluşturduğu gruplarda uyum zorlaşır. Uyumluluk
daha küçük gruplarda daha sık gözlemlenir.

Yönetişimde hedefler şu şekilde sıralanır:
• Birlikte yönetmek
• Şeffaf olmak
• Hesap verebilmek
• Katılım sağlamak
• Etkin iletişim kurmak
• Kaliteli üretimler sağlamak
• Ahlaklı olmak

İlişki yönetimi
• Diğerleriyle ilişkiyi geliştirme
• Etkileme
• İletişim
• Çatışma yönetimi
• Hızlı değişim
• İlişki inşa etme
• İş birliği ve takım çalışması