HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARI VE ÖRNEK OLAYLAR - Deneme Sınavı - 2

Eski ürünleri yeni faydalarla sunmak pazarlama yönelimli halkla ilişkilerin işlevsel özelliklerinden birisidir.

Amerikan Pazarlama Birliği’nin (American Marketing Association) tanımına göre pazarlama; bireysel ve kurumsal amaçları tatmin edecek değişimleri sağlamak üzere ürün, hizmet ve fikirlerin şekillendirilmesi (üretilmesi), fiyatlandırılması, dağıtımı ve tutundurulmasını (iletişim) planlama ve uygulama sürecidir.

Alışveriş merkezlerinde tattırılan yiyecek-içecekler, üç al iki öde kampanyaları, patates cipsi yanında verilen gazlı içecek uygulamaları satış geliştirme kavramına verilecek örneklerden bazılarıdır.

Ürün geliştirme pazarlamanın işlevsel sorumluluklarından birisidir. Diğer seçenekler kurumsal halkla ilişkilerin işlevsel sorumluluklarına girer.

Ticari destek pazarlama yönelimli halkla ilişkilerin işlevsel sorumluluklarından birisidir. Diğer seçenekler pazarlamanın işlevsel sorumluluklarıdır.

Hükümet ilişkileri kurumsal halkla ilişkilerin işlevsel sorumluluklarından birisidir. Diğer seçenekler pazarlama yönelimli halkla ilişkilerin işlevsel sorumluluklarıdır.

Herhangi bir ürünün, hizmetin ya da düşüncenin bedeli ödenerek ve bedelin kim tarafından ödendiği anlaşılacak biçimdeki tanıtım eylemine reklam denir.

Planlanmış mesajlar: Kurum veya kuruluşun iletişim aktivitelerinde yer almış, organize edilmiş, tasarlanmış (reklam, halkla ilişkiler, satış geliştirme, doğrudan pazarlama v.b) mesajlardır.

İtme stratejisi, satış gücüyle satış tutundurma kullanılarak, bir ürünün pazarlama kanalları boyunca iletilmesidir. Üretici etkin bir şekilde sürekli ürününü toptancılara satmaya çalışmaktadır. Toptancılar da yine aynı etkinlikle ürünü perakendecilere pazarlamaya, perakendeciler de bu ürünü satmaya çalışmaktadırlar.

Bazı durumlarda fırsatları değerlendirmek amacıyla kriz bilinçli olarak geliştirilebilir seçeneği krizi rutin ortamdan ayıran özelliklerden birisidir. Diğer seçenekler krizin fırsatlarını içermektedir.

Hem krizin ortaya çıkmasında hem de krizin şiddetinin derecesinde üç temel faktör rol oynar. Bunlar: Denetim, algılama ve hassasiyettir.

İçten içe devam eden krizler genellikle kurumların içinde ufak sorunlardan meydana gelen, yönetim kadrosu tarafından gözden kaçırılan ancak, zamanla büyüyerek kurumu etkileyecek nitelikte krizlerdir.

Yükselen krizler araştırma ve planlamaya daha fazla zaman tanıyan krizlerdir. Çalışan memnuniyetsizlikleri ya da işyerindeki düşük moral, azalan verimlilik gibi örnekler verilebilir.

Acil krizler oluşum biçimleri bakımından öyle hızlıdır ki, araştırma ve planlamaya hiç zaman yoktur ya da çok az zaman vardır. Hava, kara ve demiryolu kazaları, önemli bir personelin ya da liderin ani ölümü, yangın, deprem gibi örnekleri kapsar.

Tepki verici kriz yönetimlerinin en büyük dezavantajı erken uyarı önlemlerini görmezden gelmeleridir. Hatta olayları fark etmelerine rağmen üstünü örtmeye çalışarak göz ardı ederler.

Kriz yanlış karar ve faaliyetler sonucunda kontrol edilemez bir hale gelmişse ve yapılan analiz ve tahminlere göre kurumun orta ve uzun süreli bir “yaşama şansı” yoksa tasfiyeci kriz yönetimi uygulanır.

Körlük Dönemi: Krizin tanınması gereken dönemdir. Kriz ile ilgili ilk sinyaller bu dönemde başlar ancak örgüt yöneticileri iç ve dış çevreden gelen bu sinyalleri algılasalar bile doğru teşhis etme ve tanımlamada yetersiz kalırlar.

İdealleştirme: “İyi kurumlar krize yakalanmazlar”

İtiraf Edememe: “Krizler yaşanır, fakat bu krizlerin bizim kurumumuz üzerindeki etkisi fazla olma yacaktır. Bizi çok fazla etkilemez.”

İçsel Faktörler: Yönetim felsefesi, kurum yapısı, kurum kültürü, içsel güç ve kontrol sistemi ile ilgilidirler.