Ekip Farklılıklarını Yönetme

Farklılık, en basit şekilde “insanları birbirinden ayırmaya yarayan özelliklerin tamamıdır” şeklinde tanımlanmaktadır.

Farklılık yönetimi, farklılıkların örgütler ya da bireyler açısından herhangi bir soruna neden olmaması ve uyumlu bir çalışma ortamının ya da yaşam alanının oluşturulması için yönetilmesidir.

Ekip, “ortak bir amaca, ortak performans hedeflerine ve karşılıklı olarak sorumlu olacakları yaklaşımlara bağlı kalan ve birbirini tamamlayan becerilere sahip olan az sayıda birey topluluğu’’ olarak tanımlanabilir.

Ekip çalışması, ortak amaçları bulunan üyelerin hedeflere ulaşmak için karşılıklı olarak ilişkiler geliştirdikleri bir çalışma grubu olarak tanımlanmaktadır.

Farklılık, çeşitlilik ve heterojenlik çoğu zaman birbirinin yerine kullanılan kavramlardır.

Farklılık bağlamsal bir kavramdır: Bireylerin çevrelerinde diğerlerinden ne kadar farklı ya da onlara benzer göründükleri farklılıkları belirlemede etkili olan bağlamsal faktörlerdir. Örneğin bir grup erkek arasında tek bir kadın muhtemelen cinsiyetine göre tanımlanacaktır.

Farklılık seçici bir kavramdır: Bazı özellikler bireylerin farklılıklarını ortaya koymada daha güçlü belirleyiciler olarak kullanılmaktadır. Bu özellikler kültürden kültüre, örgütten örgüte ve ekipten ekibe değişmektedir. Genellikle farklılıkları ortaya koymada güçlü belirleyiciler; cinsiyet, ten rengi, yaş, kültür, aksan ve fiziksel yeteneklerdir. Kilo ve göz rengi ise zayıf belirleyicilerdir. Bazı durumlarda bireyler bu tür zayıf belirleyiciler ile bile ayrımcılığa uğrayabilmektedirler.

Farklılık göreceli bir kavramdır: Farklılık temel göstergeleri olan ya da basit konuları kapsayan bir kavram değildir. Bir kişinin kadın ya da erkek, beyaz ya da siyah, yaşlı ya da genç vb. şeklinde değerlendirilmesi farklılığın belirli düzeydeki derecesi ile ilgilidir. Örneğin, bir işyerinde kadın çalışanlara ilişkin geliştirilen kalıp yargı bu kişinin farklı olarak tanımlanmasına ve bu nedenle bazı engellerle karşılaşmasına neden olabilmektedir. Benzer şekilde çoğunluğun onaylamadığı bazı özelliklere sahip olmak kişilerin diğerlerinden farklı olarak tanımlanması sonucunu beraberinde getirmektedir.

Farklılık genellikle dikey ve yatay iş ayrımı için bir kriter olarak kullanılmaktadır: Göreceli farklılık seviyeleri elbette ki insanların yaşamları boyunca sahip oldukları iş deneyimlerini tamamen açıklamamaktadır. Farklılıkların hali hazırda ve yerel ortamlarda apaçık olmadığı durumlarda bile farklı insan gruplarının farklı iş düzeylerine ve tiplerine ayrıştırılması ve iş yerinde gelişim fırsatlarının farklı düzeylere yönlendirilmesi olasılığını artıracak büyük çaplı sosyal ve ekonomik etkenler bulunmaktadır.

Farklılık kavramının daha iyi anlaşılması için literatürde yer alan farklılık tanımlarının incelenmesi gereklidir. Bu tanımlardan bazıları aşağıda verilmiştir (Eğinli, 2009, 101-102): •Farklılık,dünyagörüşüvesubjektifkültürel özelliklerini ya da grup üyeliğini tanımlayan kimlik ve davranışsal özelliklerdeki farklı olmayı ifade etmektedir.

•Farklılık,farklıolmadurumu,çeşitli,farklı ve birbirine benzememeyi ifade etmektedir. •Farklılık,“bukişibendenfarklıdır”ifadesinde kullanıldığı gibi, insanların birbirlerini tanımlamalarını sağlayan herhangi bir özelliğini ifade etmektedir.

•Farklılık,insanlarınzeka,kişiliktipi,fiziksel güzellik, hobileri ve eğlence anlayışı vb. görülen ve görülemeyen bir çok özelliği nedeni ile farklı olmasını ifade etmektedir. •Farklılık,kişilerarasındahemalgılanabilir hem de algılanamaz farklılıklar ve ortak özelliklere işaret etmektedir.

•Farklılık,birişletmeiçerisindeçeşitlisosyokültürel özelliklere sahip çalışanların uyumlu bir şekilde varlığını ifade etmektedir.

•Farklılık,birkişinindiğerlerindenfarklı olarak algılanmasını sağlayan, dikkat çeken herhangi bir özelliğini ifade etmektedir.

•Farklılık,insanlararasındakiırka,dine, renge, uyruğa, ekonomik statüye, eğitime ve cinsiyete bağlı olarak gelişen farklı veya benzer olmayan davranış ve değerler bütünü olarak ifade edilmektedir.

Sosyal kimlik kuramının temel varsayımlarını aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Demirtaş, 2003, 130):

•İnsanlar kendilerini, üyesi oldukları sosyal grubu dikkate alarak tanımlamakta, değerlendirmekte ve sınıflandırmaktadır. Bunun sonucunda da kendilerini üyesi bulundukları grupla özdeşleştirmekte ve böylece sosyal kimlikleri oluşmaktadır.

•Kişinin sosyal çevresindeki diğer gruplar, kendi grubunun konumunu değerlendirmesini sağlamaktadır. İnsanlar kendi içinde bulundukları grubu diğer benzer gruplarla karşılaştırmaktadırlar. Bu karşılaştırma; güçlülük, ten rengi, beceriler vb. özellikler, belirli davranışlar ve niteliklere yüklenen değerlere göre yapılmaktadır.

•İnsanlar, bu sosyal karşılaştırmayı olumlu bir sosyal kimlik edinmek ve benlik saygılarını yükseltmek için gerçekleştirmekte ve karşılaştırma sırasında kendi gruplarını kayırma, diğer grupları ise küçümseme yönünde eğilim göstermektedirler. Buna “iç grup kayırmacılığı” adı verilmektedir. •Üyesi olduğu grubun konumu ve yapısı, bireyin sosyal kimliğinin olumlu olup olmamasını belirlemektedir.

Farklılıkları etkin yönetmenin temel amacı, işletme çalışanlarını cinsiyet, eğitim seviyesi, ırk, etnik köken, dil, din, milliyet, yaş, meslek ve hiyerarşi gibi farklılaştırıcı kimliklerden uzaklaştırarark onların sahip oldukları yetenekleri işletmenin amaçları ve örgütsel etkinlikleri doğrultusunda kullanmalarını sağlamaktır. 

Farklılıkların yönetimi konusunda bir inanç ve değerler sistemi yani bir kurum kültürü oluşturmak isteyen örgütler, aşağıda sıralanan bazı ilkelerin benimsenmesini ve ortak bir anlayışın yerleşmesini sağlamalıdır.

• Farklılık, başkalarından beklentisi olan, belli bir inanca, tutum ve davranışa sahip olan tüm insanlarla ilgili bir konudur.
• Farklılık; ırk, yaş, milliyet ve cinsiyetten çok daha fazla boyut ifade eden geniş kapsamlı bir olgudur.
• Hiçbir insan şu anda ya da geçmişte var olan farklılıkları nedeniyle suçlanamaz veya aşağılanamaz.
• İnsanların, başkalarına bakış açılarını daraltan ve olayları alışık oldukları biçimde görmelerine neden olan tutucu, dogmatik, katı, duyarsız tutum ve davranışlarından kurtulmaları gerekmektedir. Sağlıklı ve sürekli iş ve insan ilişkileri ancak bu şekilde sağlanmaktadır.
• İnsanlar genellikle kendilerine benzeyenlerin yanında rahat eder ve onlara güvenirler. Ancak farklı insanları tanıdıkça onlardan yeni şeyler öğrenirler, güven alanları genişler ve kişisel güçleri artar.

Roosevelt Thomas modeli: Thomas 1991 yılında iş gücünün değişen özellikleri ve nitelikleri ile ilgili verdikleri tepkiler ve buna ilişkin gerçekleştirdikleri düzenlemeler temelinde örgütleri olumlu eylem, farklılıklara değer verme ve farklılıkları yönetme olmak üzere üç kategoride değerlendirmektedir. Olumlu eylem örgütleri, farklılıklara olumlu eylem düzenlemeleri ile yanıt vermeye çalışmaktadır. Bu örgütler kadınlar ve azınlıkların işgücü içinde yer alabilmesi için çaba göstermekte, bu gruplara da bir fırsat tanınmasını istemektedir. Thomas’a göre olumlu eylem örgütlerin kadın ve azınlıklarla ilgili girişimlerine bazı sınırlamalar getirmektedir. Farklılıklara değer veren örgütler, farklılıkları anlamayı ve kabullenmeyi teşvik etme yoluyla çalışanlar arasındaki ilişkileri geliştirmeyi hedeflemekte, bu amaca yönelik olarak da farklılıklara değer verme girişimleri gerçekleştirmektedir. Thomas, farklı iş gücüne sahip olan bir örgütün, farklılıkların yönetimini gerçekleştirebilmesi için, farklı iş gücünün sahip olduğu avantajlardan yararlanmaya odaklı, farklı iş gücünün çabalarını koordine etmeyi sağlayan bir kültüre sahip olması gerektiğini ifade etmektedir (Eğinli, 2009, 233-234). 

Taylor Cox Modeli: Cox’a göre farklılık yönetiminde tekil, çoğul ve çok kültürlü olmak üzere üç farklı paradigma bulunmaktadır. Tekil örgüt, demografik ve kültürel olarak homojen bir örgüttür, farklı grupların asimilasyonu söz konusudur. Çoğunluğa sahip grubun yönetimi altında politikalar farklı grupların aleyhine işlemektedir. Grup içi çatışmalar azdır ancak küresel piyasalarda bu tür örgütler dezavantajlıdır. Çoğul örgütte heterojen bir yapı vardır ve politikalar farklı gruplara adil bir şekilde uygulanmaya çalışılmaktadır. Çeşitli deneysel yollarla (anket vb.) çalışma ortamındaki her türlü ayrımcılık önlenmeye çalışılmaktadır. Grup içi çatışmanın önüne geçmek adına çalışan arasında duyarlılığın geliştirilmesi için çaba gösterilmektedir. Çok kültürlü örgüt; daha ideal bir örgüt tipidir ve çok az işletme bu seviyeye ulaşabilmektedir. Çok kültürlü örgüt, yapısal ve informel olarak tam bir entegrasyon içermektedir. Etkin bir farklılık yönetimi ile grup içi çatışmanın önüne geçmek mümkündür (Köksalan, 2019:64). Cox, örgütlerin tekil, çoğulcu ve çok kültürlü olmak üzere üç şekilde karakterize edildiğini ve bu durumun değişen grup üyelikleri arasında çalışanların yapısal ve kültürel katılım düzeyine göre farklılık gösterdiğini belirtmiştir. Çoğulcu örgütler, istihdam profillerine (yani işgücü kompozisyonu) ve adil muameleye odaklanma ile; çok kültürlü örgütler ise, insan kaynaklarının tam olarak kullanılmasını kolaylaştıran ve çalışanların maksimum potansiyellerine katkı sağlama yeteneklerini geliştiren politika ve uygulamalarla karakterize edilebilmektedir (Roberson, 2006, 215).

Gary Powell Modeli: Farklılıklarla ilgili en eski modellerden biri olan 1993 yılında geliştirilmiş olan bu model; farklılıkların yönetimini, “örgütlerin eşit istihdam fırsatı konularına cevap verme tarzları” ile açıklamaktadır. “Powell’a göre, örgütler; farklılıklarla ilgili proaktif, reaktif ya da nötr olabilirler. Powell’ın modelinde; bir örgütte olması en çok istenen davranışın, “proaktif”lik olduğu belirtilmektedir. Proaktif örgüt; kadınların ve azınlıkların işgücüne katılmasını öngören ayrımcılık karşıtı yasaların yönlendirmesi olmaksızın, kendi başına hareket etmekte ve çok kültürlü işgücüne değer vermektedir. Bunun tam karşıtı olan reaktif örgüt; sadece var olan kanunlarla ters düşmemek için, kadınları ve azınlıkları işgücüne dâhil etme sorumluluğunu üstlenmektedir. Son olarak, bazı örgütler de, hiçbir şey yapmamayı tercih edebilmektedir (ihmalkar-nötr örgüt). Modele göre, nötr örgütler; kendileriyle ilgili dava açılması veya mal ve hizmetlerinin boykot edilmesi gibi riskleri göze alarak, kamuoyunun gözündeki itibarlarını da yitirme riski taşırlar (Gökçen ve Çavuş, 2014, 528).

Robert Golembiewski Modeli: Golembiewski’nin 1995 yılında geliştirdiği modelde, farklılıklara ilişkin değişen demografik özelliklere verilen tepkilere göre örgütler: baskı altında farklılık, eşit fırsat, artan olumlu eylem, farklılıklara değer vermek ve farklılıkları yönetmek olmak üzere beş sınıfa ayrılmıştır (Bal ve Karakuş, 2018, 103-104). Buna göre, baskı altında farklılık, bir sorunu çözme ihtiyacı sonucunda, eşit fırsat ve artan olumlu eylem yaklaşımları, yasal gerekliliklere bir cevap olarak ortaya çıkmıştır. Farklılıklara değer vermek ise, farklılıkları anlamanın örgüt içinde çatışmaları azaltacağı anlayışını savunmaktadır. Son olarak, farklılıkların yönetilmesinde, örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için örgütün yapısının, politikalarının, ödüllendirme sisteminin değiştirilmesi gerekmektedir. Farklılıkların yönetimi yaklaşımında ayrıca, çalışanlar sahip oldukları farklılıkları geliştirmeleri için desteklenmektedir (Özcan, 2020, 33).

Orta modeller, öğrenme odaklı modeller olarak da ifade edilmektedir. Örgütün değişime ayak uyduran, değişimi onaylayan ve çalışanlardaki sürekli gelişime odaklanan örgüt yaklaşımı benimsenmektedir. Orta modellerde oluşturulan yaklaşıma göre, öğrenen örgütlerin çalışanları değişime açık, liderleri ise öğrenme olanaklarını görebilen ve bu çerçevede örgüte fırsatlar sunan liderler olarak tanımlanmaktadır. Öğrenme ve etkinlik paradigması olarak tanımlanan yaklaşımda, liderlerin kendi örgütleri içinde farklılıklara yönelik fırsatları ve değişimi nasıl gerçekleştireceklerini öğrenerek değişimi sağlayabilecekleri görüşü benimsenmiştir (Narin, 2015, 80). Farklılık yönetimi ile ilgili orta modeller kronolojik sıra ile, Thomas ve Ely modeli, Richard Allen ve Kendyl Montgomery’in farklılık yaratma modeli, Michale Mor Barak’ın kapsayıcı farklılık yönetimi modeli, Taylor Cox modeli ve tam bütünleşme modelidir. 

Süreç modelleri, farklılık yönetimi sürecinde örgütteki farklılıklara ve farklılıklara ilişkin boyutların, örgütün öğeleri ile etkileşimi sonucunda elde edilen sonuçlara odaklanmaktadır. Modellerden her biri, farklılıkların örgüte en üst düzeyde yarar sağlayacak şekilde kullanılması ve etkili sonuçlar elde edilmesi amacını taşımaktadır. Süreç modelleri kronolojik sıra ile “Kültürel Farklılık Yönetimi Etkileşimsel Modeli, Farklılık Yönetimi Etkililik Modeli, Bütünleştirilmiş Etkili Farklılık Yönetimi Modeli, Farklılıkları Kabul Etme Modeli, Irksal-Etnik Farklılıkların Yönetimi Modeli, Kapsamlı Farklılık Yönetimi Modeli, BütünselHolistik Farklılık Yönetimi Modeli, Global Farklılık Yönetimi Modeli” olarak incelenmektedir (Eğinli, 2009, 254).

Çok kültürlü bir ekip yaratılmasında liderlerin göz önünde bulundurması gereken öncelikler aşağıda sıralanmıştır (Helvacıoğlu ve Özutku, 2010, 198-199):

•Ekip üyeleri, etnik köken vb. temellere göre değil, onların görevle ilgili yeteneklerine göre oluşturulmalıdır.

•Ekip üyeleri, farklılıkların farkına varmış ve bunlarla uğraşmaya gönüllü olmalıdırlar. Bu şekilde ekip üyeleri kendi klişe düşüncelerinin farkına vararak, bu bilgi ile karşı kültürlerle kendileri arasındaki farklılıkları daha iyi kavrayabilmektedirler.

•Farklı kültürlerden üyelerin bir araya gelmesiyle oluşturulmuş ekip üyeleri amaç ve görevler üzerinde karar verirken, homojen gruplara göre daha fazla zorlanacağı için, ekip liderinin üyeleri yönlendirmesi gerekmektedir.

•Tüm üyelerin ekip içerisinde eşit güce sahip olması gerekmektedir. Kültürel egemenlik her zaman tepkiye yol açacağı için çok kültürlü ekiplerde gücün üyelerin yetenekleri oranında dağıtılması sağlanmalıdır.

•Tüm üyelerin birbirlerine karşılıklı saygı duymaları çok önemlidir.

•Hangi karar veya düşüncenin “daha iyi” veya “daha kötü” olduğu konusunda uzlaşmaya varılamaması halinde ekip lideri ekip kararlarına pozitif bir yaklaşım sergilemelidir.