Karar Verme

Doğal olarak bir insanın, yöneticinin verdiği bütün kararların doğru olması beklenmez. Ancak özellikle iş hayatında verilen kararların çoğunlukla doğru olması beklenir. Özellikle işletmenin geleceği için önem taşıyan stratejik kararlarda yöneticiler, karar alırken bazen ortak aklı kullanmak için “grup kararı” alırlar. Bazen de sayısal karar verme yöntemlerinden yararlanarak kararların doğruluk derecesini yükseltmeye çalışırlar.

Karar verme farklı alternatifler arasından bir seçimi ifade eder. Yöneticinin en önemli yetkinliklerinden biridir.

Programlanabilir kararlar, işletmede benzer durum ve koşullarda tekrarlanarak alınan kararlardır. Rutin kararlar da denilir. İşletmenin sıklıkla karşılaştığı bazı durumlarda örneğin; bakım, onarım, iade vb. durumlarda önceden belirlenen “programlanabilir” kararlara başvurularak işler yürütülür.

Programlanamayan kararlar, işletmede daha önce karşılaşılmamış durumlarda, o an koşullara uygun olarak alınan kararlardır. Rutin olmayan kararlar da denilir. Genellikle belirsizliğin yüksek olduğu ortamlarda, işletmenin daha önceden tanımlayıp hazırlık yapmadığı durumlarda karşımıza çıkar.

Stratejik kararlar, işletme ile çevresi arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi ile ilgilidir. Bu nedenle genellikle dışa dönük bir niteliğe sahiptir. Öncelikle hangi ürünlerin üretileceği ve hangi pazarlarda satılacağına ilişkin kararlar stratejik kararlara örnek gösterilebilir.

Yönetsel kararlar öncelikle geleceğe dönük planlar yapılması daha sonra en iyi organizasyon yapısının kurulması ile ilgilidirler. Ayrıca işletme kaynaklarından en yüksek sonuçları elde etmek için ve işletme kaynaklarının edinilmesi, geliştirilmesiyle ilgilidirler.

Operasyonel kararlar işletme yöneticilerinin dikkat ve enerjisinin büyük kısmını alan ve yöneticileri en çok meşgul eden faaliyetlerdir. Amaç, mümkün olan en etkili şekilde süreçlerin akışını sağlamaktır.

Amaçların şu özellikleri taşıması gerekir:

• Amaç faaliyete işaret etmelidir. Amacı açıklarken bu amacı gerçekleştirmek için hangi işlerin yapılması gerektiği belirtilmelidir.
• Amaç elde edilmek istenen sonuca işaret etmelidir.
• Amaçlar ölçülebilir olmalıdır.
• Amaç açıklamaları daima bir zaman ölçüsüne sahip olmalı ve açıklanan amaçların ne kadar süre içinde gerçekleştirilmesinin beklendiği ifade edilmelidir.
• Amaçlar motive edici olmalıdır.
• Amaçlarda öncelikler belirlenmiş olmalıdır.

Bir sorunun tanımlanma şekli, başka bir deyişle sorunu tanımlarken seçilen sözcükler, yapılan vurgu, bilginin nasıl sunulduğu vb. kişileri farklı tutum ve algılara yönlendirebilir. Sorunun nasıl sunulduğu kişilerin olayı nasıl algılayacaklarını ve hangi çözüm önerileri sunacaklarını etkiler. Bu etki, özellikle risk koşullarında insanların karar verme davranışı üzerinde etkilidir. Bu konu karar verme üzerindeki “Çerçeveleme Etkisi” olarak bilinmektedir.

Pareto ilkesi “Herhangi bir olayın yüzde 20’lik kısmı sonucun yüzde 80’ini belirler” şeklinde farklı olayları açıklamak için kullanılmıştır. Pareto İlkesine göre; herhangi bir olayın yüzde 20’si sonucu belirleyen en önemli kısımdır. Yönetici karar vereceği olayı etkileyen faktörlerden en önemli yüzde 20’sini kontrol edebilirse, geriye kalan yüzde 80’ine bakmadan sonucu etkileyebilir.

Karar vericiyi rasyonel seçimlerden uzaklaştıran faktörler şunlardır:

• İnsan zihninin sınırlı hesap yapma kapasitesi
• Sorunun çapraşıklığı ve belirsizliği
• Gerekli bilginin tam olarak bulunamaması ve zamanında gelmemesi

Kişiler genellikle, aşağıdaki durumlarda sezgilere dayalı karar verme yöntemine başvurabilmektedir:

• Belirsizlik derecesinin yüksek olması,
• Değişkenler hakkında bilimsel olarak öngörüde bulunulamaması,
• Eldeki kaliteli verilerin sınırlı olması,
• Eldeki verilerin açık ve seçik olarak “yön gösterici” niteliğinin bulunmaması,
• Analitik verilerin yarar sağladığı durumların olmaması,
• Seçenekler arasında belirgin farklar bulunmaması,
• Zamanın kısıtlı olması.

Toplu Karar Verme Tekniği: Grup karar teknikleri içinde en yaygın olarak kullanılan basit ve popüler bir yöntemdir. Katılımcılar bir araya gelirler ve konuları yüz yüze tartışarak karar almaya çalışırlar. Burada genellikle gündemi belirleyen maddeler dışında kısıtlama olmaz. Toplantının etkin olması için yönetilmesi gerekir.

Gordon Tekniği: Gordon tekniği beyin fırtınasının teknik sorunlara odaklanan bir başka şeklidir. Bu teknikte toplantının başında karar alınacak sorunun yönetici tarafından açıklanmamasıdır. Katılımcılar hangi sorunu çözmek için toplandıklarını bilmezler. Yönetici anahtar sözcük ve cümle ile başlayarak görüşleri yönetir. Gordon Tekniği genellikle üç saat sürer ve beş ile on iki üye katılır.

Nicel karar verme teknikleri örnekleri belirsizlik derecelerine göre şöyle gruplandırılabilir:

• Tam belirlilik: Başabaş Analizi, Fayda-Maliyet Analizi, Oran Analizi, İntegral Hesabı, Matematiksel Programlama (Doğrusal, Doğrusal Olmayan, Tam sayılı, Dinamik, Amaç)
• Risk ve belirsizlik: İstatistiksel Analiz (Objektif ve Subjektif Olasılıklar, Tahmin ve Hipotez Testleri, Bayes İstatistiği, Karar Kuramı, Varyans Analizi, Parametrik Olmayan Teknikler), Kuyruk Teorisi, Simülasyon, Sezgisel Yöntemler, Şebeke Analizi Teknikleri (Karar Ağaçları, PERT ve CPM)
• Tam belirsizlik: Oyun Teorisi, Yazı Tura Atma.

Kötümserlik (Maksimin): “Ward” ölçütü olarak da bilinir. Karar verici karamsar ve tutucu bir davranış yapısına sahiptir. Koşulların kötüye doğru yöneleceği varsayımından hareketle hangi seçenek seçilirse seçilsin daima en kötü olasılığın ortaya çıkacağını düşünür. Bu durumda da ortaya çıkacağını düşündüğü kötülerin en iyisini (minimumların maksimumu) getiren seçenek seçilmelidir.

Asit Test Oranı cari orana göre likiditesi daha yüksek dönen varlık kalemleri ile işletmenin kısa vadeli borçlarını ödeyebilme kapasitesini gösterir. “Hızlı oran” adı da verilir.

Karar verme sürecinde en yaygın görülen sorun “aşırı güvendir”. Sorunları ve çözüm yollarını bildiğini düşünen ve buna tam olarak inanan yöneticiler için bu yanılgıya düşme olasılığı fazladır.

Çıpalama yanılgısı ilk gelen bilgiye takılı kalarak, sonrasında gelen bilgilere yeterli derecede uyum sağlamama eğilimidir. Karar verme sürecinde; aynı konuda daha önceki dönemlere bakmak, o dönemlerde verilen kararları incelemek “çıpalama etkisi” yaratır.

Türkiye, “Güç Aralığı” boyutunda yüksek puanlar alıyor (66 puan). Bu da Türk stilini şu özelliklerin karakterize ettiği anlamına geliyor: Bağımlı, hiyerarşik, üstler genellikle ulaşılmaz ve ideal patron bir baba figürüdür. Güç merkezileştirilmiştir ve yöneticiler patronlarına ve kurallara güvenirler.