EKİP YÖNETİMİ VE LİDERLİK - Deneme Sınavı - 12

Farklılık denildiğinde genellikle ilk akla gelen iş gücü farklılığıdır.

Farklılığı tanımlamada kulla- nılan temel kriterler aşağıda kısaca özetlenmiştir (Moore, 1999, 208-209):

Farklılık bağlamsal bir kavramdır

Farklılık seçici bir kavramdır

Farklılık göreceli bir kavramdır

Farklılık genellikle dikey ve yatay iş ayrımı için bir kriter olarak kullanılmaktadır

Farklılık görünen ve görünmeyen özelliklere sahiptir

Cinsiyet, ırk, etnik köken, cinsel yönelim, zihinsel ya da fiziksel yetenekler ve milliyet gibi başkalarında kısmen görülen özellik- lerdir. Doğuştan gelen ve/veya aile ve toplum ya da içinde yaşadığımız zamanlarda birlikte oluşan, kişinin gelecek yaşamı üzerinde önemli etkisi olan ve değişmeyen insan farklılıklarından oluşmakta- dır. Özellikle bireylerde kolayca ayırt edilebilen ve ilk bakışta algılanabilen özelliklerdir.

Sosyal kimlik kuramı çerçevesinde sosyal karşı- laştırma ve sosyal kategorileştirme olmak üzere iki farklı kuramın ortaya çıktığı ifade edilmektedir.

Benzerlik çekim kuramına göre insanlar genellikle kendilerine benzeyen insanlarla çalışma ve onlarla ilişki kurma eğilimindedirler. Örneğin yönetimin üst basamak- larında yöneticiler işleri kendileri gibi yapabilecek insanlarla çalışmak istemektedirler.

Bilgi işleme kuramı; bilgi, eğitim veya fonk- siyonel geçmiş ya da uzmanlık açısından farklılıkların faydalarına odaklanma eğilimindedir. Örneğin, bazı araştırmalarda bilim insanlarının en çok kendilerinden farklı olan meslektaşları ile etkileşim halinde olmaktan fayda sağladıkları bulgulanmıştır.

İç gruba yönelik tehdit algısını güçlendirerek dış gruba yönelik “ötekileştirme” çabaları, düşmanlık kurgularının tekrarlanması ve grup geçmişinin yüceltilmesi şovenizmin temel özellikleri arasında sayılmaktadır.

Gary Powell Modeli: Farklılıklarla ilgili en eski modellerden biri olan 1993 yılında geliştirilmiş olan bu model; farklılıkların yönetimini, “örgüt- lerin eşit istihdam fırsatı konularına cevap ver- me tarzları” ile açıklamaktadır.

Ekip üyelerinin farklılıklarından istenen başarıyı elde etmek ve farklılıkları etkin bir şekilde yönetmek büyük ölçüde ekip liderlerine bağlıdır.

Hangi karar veya düşüncenin “daha iyi” veya “daha kötü” olduğu konusunda uzlaşmaya varılamaması halinde ekip lideri ekip kararlarına pozitif bir yaklaşım sergilemelidir.

Bir organizasyonda farklı geçmişlere, kişilik özelliklerine ve uzmanlıklara sahip bireylerin bir ekip çatısı altında bir arada çalışmaya başlamaları ile birlikte pek çok çatışma da olabilir. Çatışmanın temelini, çatışmaya taraf olanlar arasındaki ihtiyaç, amaç ve fikir ayrılıklarından kaynaklanan anlaşmazlıklar oluşturmaktadır.

Çatışma olarak adlandırılan bu durum, bireylerin özel yaşamlarında olabileceği gibi çalıştıkları örgütlerde de yaşanabilmektedir. Çatışmanın ortaya çıkış nedenlerinin farklı olması, çatışmanın tanımlanmasını da zorlaştırmaktadır. Çatışma, iki ya da daha fazla kişi ya da grup arasında çeşitli sebeplerden dolayı ortaya çıkan anlaşmazlıktır.

Örgütlerde çatışmalar, çalışanlar arasında, gruplar arasında ve örgütler arasında olabilmektedir. Bazı durumlarda çatışma, örgütte ve grupta problem çözmeyi geliştirebilmekte, örgüt ve ekip üyelerinin birbirleri ile kaynaşmasına yardımcı olabilmekte, ekip bilgisini arttırabilmekte, yaratıcılığı geliştirebilmekte ve ekip amaçlarının gerçekleştirilmesi için ekip üyelerini teşvik edebilmektedir.

İş tanımlarındaki belirsizlik: İş tanımları, ekiplerde yerine getirilmesi gereken işlerin gerektirdiği yetki ve sorumluluklar ile işin ekip içindeki yerinin ve öneminin ne olduğunu açıkça ortaya koyan ve iş analizleri sonucunda elde edilen bilgilerdir.

Sınırlı kaynaklar: Örgütler faaliyetlerini yerine getirirken çeşitli kaynakları (insan, para, makine, teknoloji gibi) en etkin ve verimli bir şekilde kullanmak ve bu amaçla kaynakları bölümler ve ekipler arasında en adil şekilde paylaştırmak zorundadır. Örgütte bazı özel görevleri yerine getirmek için oluşturulmuş ekipler de, görevlerini daha iyi yerine getirebilmek için bu kaynaklara ihtiyaç duymaktadır.

Çatışmanın ortaya çıkması belli bir süreç içerisinde gerçekleşmektedir. Çatışma sürecini anlamak, çatışmayı çözümleyebilmenin temelini oluşturmaktadır. Çatışmalar genellikle beş aşamadan oluşan bir süreç içerisinde gerçekleşmektedir.

4. Aşama: Davranış. Çatışmanın görünür hale geldiği aşamadır. Çatışan taraflar niyetlerini ifadeler, eylemler ve tepkilerle açıkça göstermektedirler. Bir üyenin örgütün ya da ekibin başka bir üyesinin çalışmasını bilinçli olarak engellemesi, karşılıklı tartışmaların olması, belirli bilgilerin bilinçli olarak taraflar arasında paylaşılmaması, hatta bazen en son nokta olarak fiziki gücün kullanılması bu aşamadaki davranışlara örnek olarak gösterilebilir.

Çatışma Kaynaklarına Göre Çatışmalar

Görev çatışmaları: Bu tür bir çatışma iki ya da daha fazla ekip üyesinin görev ya da görevin içerikleri konusunda hemfikir olmadıkları durumunda ortaya çıkmaktadır. Ekip üyeleri, ekibin odaklandığı bir proje ya da yerine getirdiği bir görev ile ilişkili olarak farklı bakış açılarına, fikir ve düşüncelere sahip olmaları durumunda bir anlaşmazlık yaşayabilmektedir.

Yaklaşma-yaklaşma çatışması. Bireyin iki ya da daha fazla olumlu seçenek arasından birini seçmek zorunda kaldığı durumlarda ortaya çıkan çatışma türüdür. İki olumlu amaç arasında seçim yapmak özellikle de amaçların eşit değer ve öneme sahip olduğu durumlarda çok güç ve zaman alıcı olmaktadır.

Baskın Olma (Dominating): Baskın olma, taraflardan birisinin kendi çıkarlarını karşı tarafın çıkarlarından daha çok önemsediği durumlarda kullanılan bir çatışma çözümleme yöntemidir. Bu yöntemde taraflardan birisi kendi amaçlarına ulaşmayı karşı tarafın isteklerinin gerçekleşmemesi pahasına önemsemektedir. Bu çatışma çözümleme tarzında bir kazan-kaybet stratejisi uygulanmaktadır. Bu nedenle de rekabet stratejisi olarak da bilinmektedir.

Etkileşimci Liderlik Tarzı ve Ekiplerde Tercih Edilebilecek Çatışma Çözümleme Yöntemleri. Ekip üyelerinin rollerini ve görevlerini açıklayarak belirlenmiş amaçlar doğrultusunda ekip üyelerini yönlendiren ya da motive eden liderlik tarzı etkileşimli liderliktir. Etkileşimci liderler genellikle iş süreçleriyle ilgilenirler ve gelecekle ilgili çok fazla düşünmezler. Ekiplerde yaşanan çatışmalarda çatışmanın çözümünde bizzat yer alma eğilimindedirler. Etkileşimli liderler ekip üyelerine koşullu ödül ya da koşullu ceza uygularlar. Etkileşimci liderler ekip üyelerinin yaratıcı özellikleri ile pek fazla ilgilenmezler.