ÇATIŞMA VE STRES YÖNETİMİ I

Frederik W. Taylor, insanın doğasına ilişkin şu sayıltıları ortaya atmıştır (Aydın, 2000, s.75-76): Üretim denkleminde iş gören sabittir. İnsan sabit bir doğaya sahiptir. İş gören, makinenin hareketsiz bir parçasıdır. İyi programlanmadığında, etkisizliğe ve savurganlığa eğilimlidir. İş gören, doğası gereği tembeldir. İş görenin esas ilgisi öz-çıkarıdır. Bu durum, iş ortamında her zaman ekonomik değerlerle ifade edilir. Söz konusu ekonomik değerden kaynaklı olarak maddi kaygı yaşayan iş gören diğer iş görenler ile yoğun bir yarışmaya girer. İnsan çabasına rağmen kazanç elde edemeyeceğini bilirse işten kaytarır. Bu eğilimini etkisiz kılmak ya da yenmek için sık sık kontrol edilmesi ve dışarıdan güdülenmesi gerekir.

Ussal-Ekonomik İnsan’a ilişkin sayıltılar şu şekilde sıralanmaktadır (Aydın, 2000, s. 76):İnsan gerçekte ekonomik özendiricilerle güdülenir ve ekonomik olarak en kazançlı işi yapar. Ekonomik özendiricilerin örgütün kontrolünde olması nedeniyle, insan esas olarak örgüt tarafından yönetilen, güdülenen ve kontrol edilen edilgen bir varlıktır.İnsanın gerçekte ussal olmayan duygularının, kişisel çıkarının ussal olarak hesaplamasına karışması engellenmelidir. Örgütler, insanın duygularını dolayısıyla önceden kestirilemeyen özelliklerini etkisiz kılacak ve kontrol edecek biçimde planlanabilir ve planlanmalıdır. İnsan doğası gereği tembel olduğundan, dış isteklendiricilerle güdülenmelidir. İnsanın doğal amaçları örgüt amaçlarına aykırı düşmektedir; bu nedenle onun örgüt amaçları doğrultusunda çalışmasını sağlamak için dış güçler tarafından kontrol edilmesi gereklidir. İnsan, temelde ussal olmayan duyguları nedeniyle, kendini kontrol altında tutamaz.

X kuramı şu varsayımlara dayanmaktadır(Aydın, 2000, s. 84): Sıradan bir insan doğuştan işi sevmez ve eğer olanaklı ise işten kaçar. İnsanın işi sevmeme özelliği nedeniyle, örgütsel hedefleri gerçekleştirme doğrultusunda yeterli çabayı göstermesini sağlamak amacıyla, insanların çoğunluğu mutlaka baskı altına alınmalı, kontrol edilmeli, yönlendirilmeli ve ceza ile korkutulmalıdır. İşi sevmeme durumu, ödülle bile etkisiz kılınamayacak ölçüde güçlüdür. Sıradan insan yönlendirilmeyi yeğler, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir. Hepsinden de önemlisi güvenlik ister.

Kurt Lewin’in başkanlığında 1930’lu yıllarda yürütülen ve liderlik stillerinin karşılaştırılması amacıyla yapılan Iowa deneyleri sonuçları incelendiğinde; grubunun tepesinde duran ve grubu emirlerle yöneten otoriter lider tipi ve grup üyelerine bilgi veren ama duygusal olarak grupla kaynaşmayan, grup eylemlerine pek az katılan ilgisiz lider tipine oranla, üyelerine yöneltici önerilerde bulunan, onlara yürek gücü veren grupla işbirliği yapan demokratik lider tipinin grubu daha olumlu davranışlara yönelttiği, moral ve verimliliği de olumlu yönde etkilediği görülmektedir (Kaya, 1995, s.149).

Otokratik liderlik stiline sahip yöneticilerin bazı genel özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler şu şekilde sıralanabilir (Karip, 2003, s.7; Özkalp ve Kırel, 2001, s.404; Şimşek, Akgemci ve Çelik, 2001, s. 168-169; Terzi, 2001): Hedefleri olabildiğince yüksek tutarlar. Gelir-gider mantığını ön planda tutarlar. Verimlilik odaklıdırlar. Benlik algıları çok katıdır. Kendi bilgi ve becerilerine, işgörenlerinkine göre daha çok güvenirler. Kendi görüşlerini dayatırlar. Kendilerini örgütsel amaçlara ulaşmada kritik etken olarak algılarlar. Kişiler arası ilişki gereksinime yönelik etken konumda değildirler.

İlgisiz liderlik stilini benimseyen yöneticilerin  bazı özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler şu şekilde sıralanabilir (Karip, 2003, s.7; Özkalp ve Kırel, 2001, s.404; Şimşek, Akgemci ve Çelik, 2001, s. 169; Terzi, 2001): Özellikle insancıl yönleri ile bilinirler. Herşey işbirliğine dayalı olarak gerçekleştirilmelidir. İşgörenlere esneklik ve serbestlik tanırlar.  İşgörenlerin becerilerine güvenirler. İşgörenler üzerinde rahat, sakin ve nazik etki bırakırlar. İşgörenleri destekler ve cesaretlendirirler. Örgütsel amaçlara ulaşmada etki güçleri düşüktür.Kişilerarası ilişkilerde güçlü bir etkiye sahiptirler. Herşeye rağmen kurallara önem verirler.Örgütlenmeyi odak noktasına yerleştirirler.Çatışmalı ortamlarda çekiniktirler. Olabildiğince nötr duruş sergilerler. Yasa ve yönetmeliklere uygun davranışlar sergilerler. Örgüt iklimini güçlü bir şekilde etkilerler.

Demokratik lider rekabet ortamı oluşturma, örgüt içi rotasyon, takım oluşturma, kaynakları arttırma, beceri geliştirme eğitimi, örgüt geliştirme gibi çatışma yönetimi girişimlerinde bulunabilmektedir.

Örgüt Geliştirme: Bu yaklaşımda amaç, örgüt içerisinde bazı gelişmeler yaratarak hem birey, hem grup, hem de örgüt bazında olumlu değişmeleri başarabilmektedir. Ancak bu yol önemli bir yatırım, zaman, kaynak ve bilgi birikimini gerektirmektedir.

Kaynak Arttırma: Demokratik liderler, çatışmayı örgüt için kaynakları arttırmak yoluyla da çözümleyebilmektedir. Burada artık bireyler veya birimler birbiriyle rekabet etmek durumunda kalmazlar. Örgütsel kaynakları bir bireye ve tek bir birime doğrudan tahsis etmeyerek, projeyi kim ortaya atarsa atsın, projede yer alan tüm birey ve birimleri aynı ölçüde ödüllendirerek çatışmaları çözebilmektedirler.

Örgüt İçi Rotasyon: Demokratik lider çatışmalı ortamları yönetirken örgüt içi rotasyona da başvurarak bireylerin ortamdan uzaklaşmasını sağlayabilir. Rotasyon, işgörenlerin yeni beceriler kazanmalarına da yardımcı olduğu için, örgüt içi esnekliği arttırır ve gereksinim duyulduğunda bu insanlara yeni becerilerini uygulama olanağı sağlar. Dolayısıyla esnek işgücü, farklı becerileri nedeniyle gereksinim duyulan farklı birimlerde çalıştırılarak, örgüte esneklik kazandırılabilmektedir. Bu da temelde demokratik liderlerin farklılıkları etkili bir şekilde yönetme becerilerinin olduğunun bir göstergesi olarak değerlendirilebilir.

Machiavelli insanın, isyankâr ve işbirliğine karşı olması nedeniyle, yöneticiler tarafından acımasızca ve tam anlamıyla kontrol edilmesi gerektiğini vurgulamıştır. Machiavelli’ye göre yöneten, her tür ahlak kuralını bir kenara bırakmalı ve ne pahasına olursa olsun ve hangi yöntemle olursa olsun kontrolü sağlamalıdır. Çünkü korkulan bir yönetici olmak sevilen bir yöneticiden daha güvenilir ve tehlikesizdir. İnsan genellikle nankördür, ikiyüzlüdür, lafı sever, açgözlüdür ve riskten kaçar.

Ussal-Ekonomik İnsan’a ilişkin sayıltılar şu şekilde sıralanmaktadır (Aydın, 2000, s. 76): • İnsan gerçekte ekonomik özendiricilerle güdülenir ve ekonomik olarak en kazançlı işi yapar. • Ekonomik özendiricilerin örgütün kontrolünde olması nedeniyle, insan esas olarak örgüt tarafından yönetilen, güdülenen ve kontrol edilen edilgen bir varlıktır. • İnsanın gerçekte ussal olmayan duygularının, kişisel çıkarının ussal olarak hesaplamasına karışması engellenmelidir. • Örgütler, insanın duygularını dolayısıyla önceden kestirilemeyen özelliklerini etkisiz kılacak ve kontrol edecek biçimde planlanabilir ve planlanmalıdır. • İnsan doğası gereği tembel olduğundan, dış isteklendiricilerle güdülenmelidir. • İnsanın doğal amaçları örgüt amaçlarına aykırı düşmektedir; bu nedenle onun örgüt amaçları doğrultusunda çalışmasını sağlamak için dış güçler tarafından kontrol edilmesi gereklidir. • İnsan, temelde ussal olmayan duyguları nedeniyle, kendini kontrol altında tutamaz.

Otokratik liderlik stilinde bütün ilkeler önceden belirlenmiş, görevler tek tek önceden oluşturulmuştur. Ödüllendirme ve ceza liderin kişisel bakış açılarına göre verilir. Otokratik liderlik stilini benimsemiş yöneticiler, i!görenler arasında informal ilişkilerin gelişmesine de sıcak bakmazlar. Yönetici-işgören arasında amir-memur arasındaki ilişkiye benzer hiyerarşiyi içeren bir ilişki vardır. Bu liderlik stili, emir ve talimatlar üzerine dayalıdır. işgörenin tek bir görevi vardır o da verimli çalışmak ve tüm mesaisini bu görevini yerine getirmeye harcamaktır.

İlgisiz liderlik stilini sergileyen yöneticiler, işgörenlerine güvenirler. Onların temel gereksinimlerinin karşılanması durumunda performanslarını üst düzeyde sergileyebilecekleri ve uyum içinde çalışabilecekleri yönünde bir inanca sahiptirler. Bu inanç, McGregor’un Y-teorisinin işgörenin “iyi” olarak tanımlanmasına bir gösterge olarak görülebilir. Bununla birlikte, neo-klasik yönetim kuramı taraftarları da tıpkı klasik yönetim yaklaşımının taraftarları gibi çatışmayı, esas olarak ortaya çıkar çıkmaz çözümlenmesi, aksi halde her önleme başvurularak ortadan kaldırılması gereken zararlı bir olgu olarak görürler. Ancak bu yaklaşımı benimsemiş yöneticiler, çatışmalı ortamlara dahil olmaktan kaçınırlar. İlgisiz liderlik stilini benimseyen bu yöneticiler çatışmayı doğuran tarafların yine bunu en kısa zamanda çözmelerini bekler. Çünkü ilgisiz liderlik stiline dayalı yönetim eylemlerinde bulunan yönetici, işgörenlerin uzman olduklarını ve kendi üzerlerine düşen görevi en iyi şekilde yapacaklarını varsayar.

Demokratik liderlik stilini benimseyen yöneticiler, insanların yoğunlukta bir arada oldukları ortamlarda çatışma olasılıklarının yüksek olduğu görüşüne sıcak bakarlar ve çatışmanın da kaçınılmaz olduğunu düşünürler. Bu nedenle; • Rekabetçi Ortam Oluşturma • Örgüt İçi Rotasyon • Kaynak Arttırma • Takım Oluşturma • Beceri Geliştirme • Örgüt Geliştirme adımlarını takip ederler.

Demokratik liderlik stili, etkileşimci yaklaşıma dayalı modern yönetim kuramları temelinde ele alınmaktadır. Modern yönetim kuramcılarına göre fikirlerin paylaşımı ne kadar doğalsa, çatışmaların ortaya çıkması da o kadar doğaldır. Modern yaklaşımda uyum, bir örgütün verimliliği ve etkililiği için arzulanan bir durum değildir. Amaç, uyumlu bir örgütsel ortam oluşturmak değil, örgütün karşı karşıya olduğu problemleri kavrayabilme ve çözebilme yeteneğini geliştirmektir. Uyum, örgütte durgunluğa, ortalama bir başarı ile yetinmeye ve yanlış da olsa grup kararlarına bağlılığa neden olabilir. Bu yaklaşım, çatışmayı bir zorunluluk olarak görür. Dolayısıyla demokratik liderlik stilini benimsemiş yöneticiler, örgütün amaçlarını gerçekleştirme yolunda farklı ve karşıt düşüncelerin işgörenlerce ifade edilmesine olanak yaratır. Lider bu olanakları güvene dayalı bir örgüt ikliminin oluşturulması ve sürdürülmesi yolu ile yaratmaktadır.

Demokratik Liderlik Stili (Modern Yaklaşımlar) Çatışma kaçınılmazdır. Çatışma; örgütsel yapı, amaçlardaki kaçınılmaz farklılıklar, ast-üst elemanlarının algı, değer ve sorunlara bakış açılarındaki farklılıklardan kaynaklanır. Çatışma, değişik derecelerde örgütsel başarıya katkıda bulunabileceği gibi onda azalmaya da neden olabilir. Yönetimin görevi, çatışmanın çözümünü optimal örgütsel başarıya hizmet edecek biçimde yönetmektir. Optimal örgütsel iş performansı makul düzeyde bir örgütsel çatışmanın varlığını gerekli kılar.

Soruda verilen durum insanın çeşitli etmenler dolayısıyla veriminin ve motivasyonun düşebilme ihtimalini anlatmaktadır. Dolayısıyla "İnsanın güdüleri, farklı örgütlerde ya da aynı örgütün farklı alt düzeylerinde değişik olabilir." seçeneği ile ilgili değildir.

Olabildiğince nötr duruş sergilerler.

Soruda verilen özellikler demokratik liderlik sergileyen bir yönetciye aittir.