ÇATIŞMA VE STRES YÖNETİMİ I - Deneme Sınavı - 11

Uzlaştırıcı Güç

Rekabet stili

Çatışma, birey, grup ve örgüt düzeyinde karşımıza çıkabilen, günlük etkileşimler içerisinde sık sık karşılaşabileceğimiz doğal bir olgudur. Bu nedenle iş yaşamında çatışmadan kaçınmak ya da çatışmayı bastırmak yerine konusuna ve yoğunluğuna bakarak çatışmayı yönetmek gerekir.

Etkin bir çatışma yönetiminin taşıması gereken kriterler şunlardır:
1. Duygusal çatışmayı azaltmalıdır.
2. Stratejik konularda orta derecede bir bilişsel çatışmaya ulaşılmalı ve bu çatışma düzeyi korunmalıdır.
3. Bireyler, ortamın özelliklerine göre hangi çatışma yönetim stilini seçmeleri ve kullanmaları gerektiğini bilmelidir.

Örgütte bireyler arasında çatışmanın teşvik edilmesi için çatışmanın konusunun örgütteki amaçlar, süreçler ve görevlerle ilgili olması gerekir. Bu yönde bir çatışma, örgüte yenilik, dinamizm ve farklılık getirecektir. Yöneticiler tarafından çatışmayı teşvik etmek için kullanılabilecek yöntemler şu şekilde özetlenebilir:

Çatışmanın konusu veya nedenine göre, mevcut olanaklar düşünülerek, çatışmanın çözümü için en doğru yöntemin seçilmesi gerekir. Çatışma, bir süre sonra biter düşüncesiyle hiçbir eylemde bulunmamak etkin olmayan, yanlış bir yöntemdir. Çünkü çatışma sona ermez ve ne kadar uzun sürerse yaratacağı olumsuz etkiler de o ölçüde artar. Çatışmayı çözmek için hiçbir eylemde bulunmamak gibi, çatışmayı gizlemek de yine yapılacak en büyük hatalardan biridir. Çatışmayı saklamak, şüphe ve güvensizlik yaratır. Bu nedenlerden dolayı çatışma ortaya çıktıktan sonra, çatışmayı çözecek etkin yöntemlerin kullanılması gerekir. Şimdi bu yöntemlerden bazılarını inceleyelim:

Liderlik Biçimini Değiştirmek ise çatışmaların teşvik edilmesinde kullanılabilecek yöntemlerdendir.

Üst hedeflerin algılanması, şirket içinde işbirliğine dayalı hedefler ve rekabete dayalı hedefler olarak algılanabilmektedir. Birbirleriyle çatışma yaşayan tarafların, sadece kendi kaynak ve enerjilerini kullanarak gerçekleştirmeleri mümkün olmayan, zorlayıcı problemlere dayanan üst hedefler belirlemek, taraflar arasındaki sosyal etkileşimi arttıracaktır. Bu hedeflere ulaşmak için tarafların kaynaklarını birleştirmeleri ve ortak bir çaba sarf etmeleri gerekmektedir. Artan işbirliği ve etkileşim sayesinde bireyler birbirlerinin farklılıkları yerine benzer yönlerine odaklanarak, aralarında daha kolay güven ilişkisi geliştirebileceklerdir. İşbirliği gerektiren hedefler belirlemenin bir diğer faydası da, çatışma yaşayan tarafların karşıt fikirlerini yapıcı bir şekilde tartışmalarını sağlamasıdır. Birbirlerinden olumlu olarak etkilenirler; bir diğerinin faaliyetlerinin onun faaliyetlerini ikame edici rol oynamasına izin verirler ve birbirlerine karşı olumlu tutumlar geliştirirler. Bunların sonucunda ise işbirliğine dayalı davranış ortaya çıkar. Para, statü, güç, bilgi gibi kaynakların kıt olması nedeniyle ortaya çıkan rekabetçi hedefler, birinin kazanmasının ancak diğerinin kaybetmesine bağlı olduğu durumlardır. Ortamın yapısında rekabete dayalı hedeflerin olması, olumsuz tutumların doğmasına, birbirinden etkilenmemeye ve bir tarafın faaliyetlerinin diğer tarafın faaliyetlerini ikame etmesine izin verilmemesine neden olur. Bunların sonucunda ise rekabetçi davranış kendisini gösterir. Rekabet etmeleri, tarafların çatışmayı görmezlikten gelmelerine veya çatışmayı tırmandırmalarına neden olmaktadır; böylece bu tür hedefler, tarafların verimliliğini ve moralini düşürmektedir.

Rol çatışmalarını çözmek için rol analizlerinden faydalanılabilir. Rol analizini beş adımda gerçekleştirmek mümkündür:
• Rolün Amacını Ortaya Koymak: Rol sahibi ve rolle ilişkili diğer üyeler, rolün örgütün amaç ve hedefleriyle ne derece örtüştüğünü tartışırlar.
• Rol Algısı: Rol sahibi, rolüyle ilgili yapması gerektiği faaliyetleri açıklar ve grup üyeleri bu faaliyetleri teker teker tartışarak ne kadar gerekli veya gereksiz olduğu üzerinde dururlar. Bazı faaliyetlerin çıkarılıp, bazı faaliyetlerin eklenmesi söz konusu olabilir.
• Rol Sahibinin Beklentileri: Rol sahibi, grup üyelerinden beklentilerini açıklar ve grup üyeleri bu beklentilerin ne kadarını gerçekleştirebilecekleri yönünde karşılıklı bir anlaşmaya varmaya çalışırlar.
• Rol Sahibinden Beklentiler: Her grup üyesi, rolün sahibinden neler beklediklerini, role ilişkin yükümlülüklerini açıklarlar.
• Rol Profili: Rol profili ile ifade edilen, rol sahibinin tartışmaların ana noktalarını yazmasıdır. Bu rolün gerektirdikleri ve role ilişkin beklentiler ayrıntılı bir biçimde yazılır.

Çatışma Yönetimi Eğitimi Düzenlemek: Bireylere anlaşmazlıkların nasıl çözülebileceği yönünde eğitimler vermek, hem onların algısını olumlu yönde değiştirecek, hem de çatışmayı yönetme becerileri kazanmalarını sağlayacaktır (Jones, 2004). Özellikle uzmanlaşmanın neden olduğu çatışma ortamlarında, farklı birim veya bölümlerden kişilerin bir arada olduğu eğitimlerin verilmesi, hem birimlerin farklı amaç, öncelik ve yaklaşımlarının, hem de kullandıkları farklı terim ve kavramların öğrenilmesini sağlayacaktır. Bu nedenle bu tür eğitimler organize edilirken, farklı görev ve birimlerdeki kişilerin aynı anda, aynı yerde aynı eğitime tabi tutulmaları önemlidir. Peki ne tür eğitimler verilmelidir? Bu eğitimleri örgüt geliştirme teknikleri arasında yer alan birey veya grup amaçlı teknikler arasından seçmek mümkündür. Bu tekniklerden bazıları şu şekildedir:

I. Duyarlılık Eğitimi

II.Stres Yönetimi Eğitimi

I.II.III. Etkileşim Analizi

Bireyler arası çatışma yönetim stilleri, bireylerin çatışmayı yönetmek için verdikleri tepkileri veya davranışları ifade etmektedir. Çatışma yönetiminde kullanılan bireysel stiller temelde üç yaklaşım üzerine kuruludur. Bu yaklaşımlar, kazan-kazan yaklaşımı, kaybet-kazan yaklaşımı ve kaybet-kaybet yaklaşımıdır. Kazan-kazan yaklaşımı, çatışmada yer alan her iki tarafın da amaç ve isteklerine ulaştığı durumları ifade eder; kaybet-kazan yaklaşımı ise çatışmada bir tarafın amaç ve isteklerine ulaşırken, diğer tarafın amaç ve isteklerine ulaşamadığı durumları ifade eder. Son olarak kaybet-kaybet yaklaşımında ise amaç ve isteklerine ulaşmayı başaran hiçbir çatışma tarafı söz konusu değildir. Bu yaklaşımlar çerçevesinde bireysel çatışma yönetim stillerini rekabet, uyum, işbirliği, kaçınma ve uzlaşma olmak üzere beş çeşide ayırmak mümkündür.

Çatışma yönetiminde kullanılan bireysel stiller temelde üç yaklaşım üzerine kuruludur. Bu yaklaşımlar, kazan-kazan yaklaşımı, kaybet-kazan yaklaşımı ve kaybet-kaybet yaklaşımıdır. Kazan-kazan yaklaşımı, çatışmada yer alan her iki tarafın da amaç ve isteklerine ulaştığı durumları ifade eder; kaybet-kazan yaklaşımı ise çatışmada bir tarafın amaç ve isteklerine ulaşırken, diğer tarafın amaç ve isteklerine ulaşamadığı durumları ifade eder. Son olarak kaybet-kaybet yaklaşımında ise amaç ve isteklerine ulaşmayı başaran hiçbir çatışma tarafı söz konusu değildir. Bu yaklaşımlar çerçevesinde bireysel çatışma yönetim stillerini rekabet, uyum, işbirliği, kaçınma ve uzlaşma olmak üzere beş çeşide ayırmak mümkündür.

Çatışma gibi sosyal bir olgu olan güç kavramı, bir başkasının davranış, tutum, değer, istek ve düşüncelerini istenilen biçimde kontrol etmek veya değiştirmektir. Çatışmada olduğu gibi güç de diğer bireylerle ilişkilendirilen, sosyal etkileşim içerisinde karşımıza çıkan bir kavramdır. Güç temelleri başkalarının davranış ve tutumlarını kontrol ederken hangi güç kaynaklarından faydalanıldığını göstermektedir. Beş çeşit güç temeli vardır. Bunlar:
1. Ödüllendirici Güç: Bu güç, değerli ödül veya kaynakları kontrol etme yeteneği üzerine kuruludur. Bireylerin değerli gördükleri ödülleri dağıtan kimse, bu bireyler üzerinde güç kullanabilir.
2. Zorlayıcı Güç: Tehdit ve korku ile bireylerin istenilen davranışları sergilememesi sonucunda cezalandırılması anlamına gelen zorlayıcı güç, kaynakları elinde bulundurmaya bağlıdır ve çok katı ve tutarsız kullanıldığında etkisini kaybedebilir.
3. Yasal Güç: Yasal güç, bireyin formel pozisyonundan, statüsünden veya derecesinden kaynaklanır. Bireyler, kendilerinden daha yüksek bir statüye sahip kişilerin istediklerini yapma eğilimi içerisindedirler.
4. Uzmanlık Gücü: Bilgi ve beceriye dayalı olan uzmanlık gücü, özellikle kimsenin sahip olmadığı veya çok az kimsenin sahip olduğu bir bilgi olduğunda çok daha etkilidir. Bu güce sahip olan kimsenin istediklerini yapma ve tavsiyelerini dinleme eğilimi oldukça yüksektir.
5. Özdeşlik Gücü: Bu gücün kaynağı kişilik özellikleridir. Bir bireyde, diğer kişinin beğendiği, çekici bulduğu özellikler varsa ve onun gibi olmaya çalışıyor, ona saygı duyuyorsa, söz konusu bireyin taşıdığı güç özdeşlik gücüdür.

Örgütte bireyler arasında çatışmanın teşvik edilmesi için çatışmanın konusunun örgütteki amaçlar, süreçler ve görevlerle ilgili olması gerekir. Bu yönde bir çatışma, örgüte yenilik, dinamizm ve farklılık getirecektir. Bu yöntemler, liderlik biçimini değiştirmek, işlerin yapılış biçimini değiştirmek, örgüt yapısını değiştirmek, iletişimi kontrol etmek teşvik için kullanılabilecek yöntemler iken üst hedefler oluşturmak çözmek için kullanılacak bir yöntemdir. Doğru cevap D'dir.

Programlı Bir Şekilde Çatışma Yaratmak: Bilinçli ve sistematik bir şekilde çatışma yaratılır. Yönetici, gerçek fikir ve duygularını içermeyen ama sırf karşıt, zıt olan görüşleri sanki kendi fikirleriymiş gibi dile getirir. Mevcut güç dağılımını değiştirmek, etkileşim kalıplarını yenilemek, motivasyon ve dikkati artırmak amacıyla ortada gerçek bir çatışma konusu yokken, yapay bir çatışma yaratılmasını sağlar. Programlı bir şekilde çatışma yaratmanın iki yolu vardır: Şeytanın Avukatlığını Yapmak ve Diyalektik Tartışma.

Üst Hedefler Oluşturmak: Bireysel çıkarların çakışması nedeniyle yaşanan çatışmalarda, ortak hedefler belirlemek işbirliği yaratır. Birbirleriyle çatışma yaşayan tarafların, sadece kendi kaynak ve enerjilerini kullanarak gerçekleştirmeleri mümkün olmayan, zorlayıcı problemlere dayanan üst hedefler belirlemek, taraflar arasındaki sosyal etkileşimi arttıracaktır (Şerif, 1958, s.350). Bu hedeflere ulaşmak için tarafların kaynaklarını birleştirmeleri ve ortak bir çaba sarf etmeleri gerekmektedir. Artan işbirliği ve etkileşim sayesinde bireyler birbirlerinin farklılıkları yerine benzer yönlerine odaklanarak (Nelson ve Quick, 2009), aralarında daha kolay güven ilişkisi geliştirebileceklerdir. Burada önemli olan belirlenen hedeflerin bireyler arasında rekabet yerine işbirliğini gerektirmesidir. Birinin başarısı, diğerinin başarısızlığına neden olmamalıdır; işbirliği ve yardımlaşma sonucu biri kazanırken, diğeri de kazanmalıdır

Rol analizini beş adımda gerçekleştirmek mümkündür:
• Rolün Amacını Ortaya Koymak: Rol sahibi ve rolle ilişkili diğer üyeler, rolün örgütün amaç ve hedefleriyle ne derece örtüştüğünü tartışırlar.
• Rol Algısı: Rol sahibi, rolüyle ilgili yapması gerektiği faaliyetleri açıklar ve grup üyeleri bu faaliyetleri teker teker tartışarak ne kadar gerekli veya gereksiz olduğu üzerinde dururlar. Bazı faaliyetlerin çıkarılıp, bazı faaliyetlerin eklenmesi söz konusu olabilir.
• Rol Sahibinin Beklentileri: Rol sahibi, grup üyelerinden beklentilerini açıklar ve grup üyeleri bu beklentilerin ne kadarını gerçekleştirebilecekleri yönünde karşılıklı bir anlaşmaya varmaya çalışırlar.
• Rol Sahibinden Beklentiler: Her grup üyesi, rolün sahibinden neler beklediklerini, role ilişkin yükümlülüklerini açıklarlar.
• Rol Profili: Rol profili ile ifade edilen, rol sahibinin tartışmaların ana noktalarını yazmasıdır. Bu rolün gerektirdikleri ve role ilişkin beklentiler ayrıntılı bir biçimde yazılır.

Rekabet: Çatışma içinde olan taraf, diğer tarafın üzerindeki etkisini hiç düşünmeden, sadece kendi çıkar ve isteklerine ulaşmak için çabalar. Diğer tarafın kaybetmesi pahasına, kazanmak için mücadele eder (Robbins ve Judge, 2007, s.510). Kazanmak için verdiği mücadelede her türlü güç kaynaklarını hiç düşünmeden kullanır (Thomas ve Kilmann, 2008, s.3). Bu stili başarıyla kullanacak kişinin yeterli güce ve otoriteye sahip olması gerekir. Örgütlerde genellikle üst pozisyonda yer alan bireyler, statülerinin verdiği güç ve otoriteyi karşı taraf üzerinde kullanarak çatışmayı çözmeye yönelirler. Yöneticiler, astlarına karşı rekabet stilinin kullandıkları durumlarda tehdit, zorlama, olumsuz performans geri bildirimleri, cezalar gibi araçlar kullanırlar. Rekabet stilinde bilgi saklamak veya birtakım taktikler kullanarak, gerçeklerin manipüle edilmesi söz konusudur. Acil karar verilmesi gereken durumlarda veya haklı olduğunun düşünüldüğü zamanlarda rekabet stilini kullanmak doğru olabilir.

Kaçınma: Düşük derecede iddiacı ve işbirlikçi olan bu stilde, çatışma yaratan durum karşısında birey tarafsız kalmayı, çatışma yokmuş gibi davranmayı, çatışmayı göz ardı etmeyi tercih eder. Pasif bir stildir; bireyin çatışma yaratan duruma karşı gösterdiği aktif bir eylem ya da tepki söz konusu değildir. Tarafların sinirli oldukları ve sakinleşmek için zamana ihtiyaçları olduğu durumlarda, kaçınma stilini kullanmak yarar sağlayacaktır (Nelson ve Quick, 2009, s.213). Çatışma konusu çok önemli olmadığında da kaçınma stili kullanılabilir. Fakat kaçınma stilini kullanmak, bir başka ifadeyle çatışmanın varlığını göz ardı etmek, ilgisiz konularda, ilgisiz kişilerle gerginlik yaşanmasına neden olabilir. Bu stilin sıklıkla kullanılması, taraflar arasında çözülmemiş birçok konunun kalmasına ve bu nedenle de gerginliğin olmasına, performansın düşmesine neden olacaktır (Sorenson, 1999, s.329). Sorunları görmezden gelmeyi içeren kaçınma stili bir süre sonra rekabetçi stilin kullanılmasına neden olmaktadır

İşbirlikçi Çatışma Yönetim Stillerinin Sonuçları
İşbirlikçi çatışma yönetim stillerinin özellikle örgüt içindeki ilişkilerde kullanılması, örgüt ve çalışanlar açısından birçok olumlu sonucu doğurmaktadır. Bu sonuçlar şu şekilde özetlenebilir:
1. Etkin İletişim: İşbirliğine dayalı ilişkiler geliştirmek ve mevcut çatışmaları işbirlikçi stillerle yönetmek, birimler içerisinde etkin bir iletişimin oluşmasını sağlar. Çatışan taraflar, fikirlerini açıkça birbirlerine söylediklerinde, konuyla ilgili bilgilerini paylaştıklarında aralarında iletişim sorunları azalacak ve sorunları daha objektif analiz edebileceklerdir.
2. Artan İş Tatmini: Tarafların birbirleriyle sorunları yapıcı bir şekilde çözmeye çalışmaları, birbirlerine yardımcı olmaları aralarında güven ve işbirliğini geliştirerek, bireylerin yaptıkları işi daha çok sevmelerini sağlayacaktır. 
3. Artan İş Performansı: Yapılması gereken işin, görevin veya alınması gereken kararın başarısı için tarafların bilgilerini, kaynaklarını, becerilerini paylaşması gerekiyorsa, çatışma yönetiminde işbirlikçi stillerin benimsenmesi, verimliliğin, performansın ve kalitenin artmasını beraberinde getirecektir.

Beş çeşit güç temeli vardır. Bunlar:
1. Ödüllendirici Güç: Bu güç, değerli ödül veya kaynakları kontrol etme yeteneği üzerine kuruludur. Bireylerin değerli gördükleri ödülleri dağıtan kimse, bu bireyler üzerinde güç kullanabilir.
2. Zorlayıcı Güç: Tehdit ve korku ile bireylerin istenilen davranışları sergilememesi sonucunda cezalandırılması anlamına gelen zorlayıcı güç, kaynakları elinde bulundurmaya bağlıdır ve çok katı ve tutarsız kullanıldığında etkisini kaybedebilir.
3. Yasal Güç: Yasal güç, bireyin formel pozisyonundan, statüsünden veya derecesinden kaynaklanır. Bireyler, kendilerinden daha yüksek bir statüye sahip kişilerin istediklerini yapma eğilimi içerisindedirler.
4. Uzmanlık Gücü: Bilgi ve beceriye dayalı olan uzmanlık gücü, özellikle kimsenin sahip olmadığı veya çok az kimsenin sahip olduğu bir bilgi olduğunda çok daha etkilidir. Bu güce sahip olan kimsenin istediklerini yapma ve tavsiyelerini dinleme eğilimi oldukça yüksektir.
5. Özdeşlik Gücü: Bu gücün kaynağı kişilik özellikleridir. Bir bireyde, diğer kişinin beğendiği, çekici bulduğu özellikler varsa ve onun gibi olmaya çalışıyor, ona saygı duyuyorsa, söz konusu bireyin taşıdığı güç özdeşlik gücüdür.