ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ

İşçinin yeterliliğinden ve davranışlarından kaynaklanan geçerli sebepler 25. maddede belirtilenlerin dışında kalan ve işyerlerinde işin görülmesini önemli ölçüde olumsuz etkileyen sebeplerdir. İşçinin yetersizliğine örnek vermek gerekirse:
• Ortalama olarak benzer işi görenlerden daha az verimli çalışma,
• Gösterdiği niteliklerden beklenenden daha düşük performansa sahip olma,
• İşe yoğunlaşmasının giderek azalması,
• İşe yatkın olmama,
• Öğrenme ve kendini yetiştirme yetersizliği,
• Sık sık hastalanma,
• Çalışamaz duruma getirmemekle birlikte işini gerektiği şekilde yapmasını devamlı olarak etkileyen hastalık,
• Uyum yetersizliği,
• İşyerinden kaynaklanan sebeplerle yapılacak fesihlerde emeklilik yaşına gelmiş olma halleridir.
İşçinin yetersizliğinden veya davranışlarından kaynaklanan sebepler ancak işyerinde olumsuzluklara yol açması halinde geçerli sebepler olarak feshe neden olabilirler. İşçinin sosyal açıdan olumsuz bir davranışı, toplumsal ve etik açıdan onaylanmayacak bir tutumu işyerindeki üretim ve iş ilişkisi sürecine herhangi bir olumsuz etki yapmıyorsa geçerli sebep sayılamaz.

Örgütsel adalet, haklılığın korunmasında otoritenin işlevidir. Örgütsel adaletin dört alt boyutu vardır. Bu alt boyutları;
• Dağıtım Adaleti
• İşlemsel Adalet
• Kişiler Arası Adalet
• Bilgisel Adalet olarak sıralamak mümkündür.
Dağıtım adaleti, çalışanların karşılaştıkları sonuçların ya da ödüllerin hakkaniyetiyken, işlemsel adalet, ödül dağıtımına ilişkin kararları almada kullanılan yöntemlerin hakkaniyetidir. Kişiler arası adalete göre, çalışanların adalet algıları örgütle aralarındaki kişiler arası ilişkilerin kalitesinden etkilenmektedir. Ayrıca adalet algıları büyük oranda aralarındaki sosyal mübadeleye dayanmaktadır. Greenberg, etkileşim adaletini ikiye ayırmıştır: Kişiler arası adalet, dağıtım adaletiyle ilgili olup, insanlara nasıl davranıldığını yansıtır. Bilgisel adalet, işlemler hakkında verilen bilgilerin miktarını yansıtır.

E

B

C

A

D

B

C

C

Birinci Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda kişilik özelliklerini ölçüt olarak alan çeşitli performans değerlendirme teknikleri geliştirilmiş, ancak daha sonraları kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik ölçütler ABD’deki örgütlerde daha yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. Ayrıca bu yıllardan sonra yönetici ve beyaz yakalı personelin performansının değerlendirilmesi mavi yakalılara kıyasla daha önem kazanmıştır.

Örgütün hedeflere ne kadar yaklaştığı ve/
veya ne kadar uzaklaştığı netleşir. Bu bağlamda örgüt başarısını etkileyen etmenler
gözden geçirilmelidir. Bu etmenler, fiziksel ortam, yönetsel politikalar ve çevresel
politikalardır. Birçok örgüt, değişen çevre koşullarına uyum sağlayamadığı için
başarısız olmakta, bu başarısızlığın faturasını çalışanlara çıkarmakta bir sakınca
görmemektedirler. Oysaki başarının anahtarı sadece çalışanlar değildir. Örgütün
personeline sunduğu imkanlar ve ortam da en az kişisel çabalar kadar önemlidir.

Performans değerlendirmenin ikinci amacı, performans analizleri sonucunda çalışanlara kendileri için önceden belirlenmiş standartlara ne ölçüde yaklaştıklarına ilişkin bilgi sağlanmasıdır. Bu da çalışanların dönem sonundaki performans hedeflerine ulaşmışlarsa bunun devamı için yapılması gerekenler, ulaşılamamışsa sebepleri ve ne tür bir eğitim ve geliştirme programı uygulanacağı hakkında yönetime bilgi verilmesini sağlar. Çalışanın kendi performansı konusunda geri bildirim alması, iyi olduğu alanları ve eksik olduğu alanları ortaya çıkarmaktadır. Performansa ilişkin alınan geri bildirim, çalışanın gelecekteki performansını artırdığı gibi örgütün verimliliğini de yükseltmektedir. Çalışanın sözleşmesinin devam edip etmemesi kararı kendisine geri bildirim yapılmadan verilere ayalı olarak yönetimin alacağı karadır.

Bireylerin üretime katkısı, izin aldığı günler objektif ölçütlerken, yöneticilerin
görüşleri sübjektif ölçütleri oluşturmaktadır.

Sözü edilen alanlar şu şekilde sıralanabilir:
• İş uyumunu iyileştirmek için değerlendirme
• Örgütsel değerler ve amaçların iletişimi
• Kendini iyileştirmek için bilgilendirme
• Eğitim ve kariyer geliştirme• Performansa dayalı ödüllendirme
• Diğer insan kaynakları uygulamaları
• Örgütte kalması veya çıkarılması gerekenler hakkında karar verme
• Yasal savunma

Çalışanlar arasındaki rekabeti değerlendirme bu alanlar arasında değildir.

Değerlendiriciler, yansız davranabilmeli ve en önemlisi de mevcut ölçütleri
nesnel olarak kullanabilmelidir. Bu nedenle kullanılan performans değerlendirme yöntemi kadar değerlendiricilerin saptanması da büyük önem taşımaktadır.
Bir yönetici, işinde başarılı bir çalışanı aralarındaki çekişme ve sürtüşme nedeniyle duygusal davranıp başarısız olarak gösterebilir. Bu nedenle aynı çalışanın
birden fazla yönetici tarafından ortak değerlendirme yapılması mevcut performans değerlendirme ölçütlerinin nesnel olarak kullanılmasını sağlayabilir. Bir diğer uygulama da çalışanların aynı hiyerarşik düzeydeki diğer çalışanlarca değerlendirilmesidir. Objektifliğin sağlanması açısından bazen örgüt dışından uzman danışmanlardan da yararlanılır. Çok az kullanılmakla birlikte çalışanların üstlerini değerlendirmesine de yer verilebilir.

Doğru seçenek B şıkkında verilmiştir.

Doğru seçenek A şıkkında verilmiştir.

Doğru seçenek D şıkkında verilmiştir.

Hale etkisi bir değerlendiricinin, personelin belli bir iş alanındaki başarı ya da
başarısızlığını esas alarak, diğer alanlarda da aynı performansı göstereceğini varsayması ve buna bağlı olarak performansını olduğundan yüksek ya da düşük değerlendirmesidir. Bu tür problemler, genellikle birbirine yakın çalışanların birinin değerlendirici olması durumunda görülmektedir.