ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ - Deneme Sınavı - 14

Bir testin aynı koşullar altında tekrar tekrar uyguladığımızda aynı ya da en azından benzer sonuçları vermesi gerekmektedir. Tutarlı ve kararlı bir şekilde ölçmek istenen şeyi ölçen test güvenilirdir.

A

A

A

e

PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Sanayi Devrimi’nin ardından işletme yönetimi alanındaki çalışmaların bir yansıması olarak verimliliğin arttırılması yönündeki çabaların, bireysel performansların önemini ortaya koyması ve özellikle 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren insan kaynakları alanındaki gelişmeler, performans değerlendirmeyi önemli kılmıştır. Performans değerlendirmeleri, özellikle 1960’lı yıllardan başlayarak, insan kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin gösterilmesi ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer kurumsal amaçlara da hizmet etmektedir.

Günümüzde performans değerlendirmenin amacı artık sadece ücretler, terfiler, işe son verme vb. çalışan odaklı amaçlar değil, tüm örgütün başarısını hedefleyen amaçlar olarak anlaşılmaktadır. Performans değerlendirme sonuçları bir bütün olarak ele alındığında önemli bir geri bildirim aracı niteliği taşır. Böylece örgütün hedeflere ne kadar yaklaştığı ve/veya ne kadar uzaklaştığı netleşir. Bu bağlamda örgüt başarısını etkileyen etmenler gözden geçirilmelidir. Bu etmenler, fiziksel ortam, yönetsel politikalar ve çevresel politikalardır. Birçok örgüt, değişen çevre koşullarına uyum sağlayamadığı için başarısız olmakta, bu başarısızlığın faturasını çalışanlara çıkarmakta bir sakınca görmemektedir. Oysaki başarının anahtarı sadece çalışanlar değildir. Örgütün personeline sunduğu imkanlar ve ortam da en az kişisel çabalar kadar önemlidir.

Performans Değerlendirme Süreci
Performans değerlendirme sistemini kurmak ve işletmek zor, zaman alıcı ve maliyeti yüksek olan bir süreci ifade eder. İşletmenin yapısına ve kültürüne en uygun sistemi seçmek, kurmak ve işletmek başlı başına bir uzmanlık gerektirir. Performans değerlendirme sisteminin kurulabilmesi için önce örgüt amaçlarının belirlenmesi ve iş analizleri gibi bazı ön çalışmaların yapılmış olması gerekir. Daha sonra sıra ölçütlerin oluşturulmasına gelir. Ölçütlerin belirlenmesi performans değerlendirme sisteminin kurulmasında ilk ve en önemli aşamadır. Elde edilen bilgilerin tutarlılığı ve ölçülmek istenilen özelliklerin doğru ölçülebilmesi söz konusu performans ölçütlerinin doğru seçilmesi ile mümkün olacaktır.

Performans Değerlendirmenin Uygulanması
Performans değerlendirmenin uygulanmasında en önemli konulardan biri değerlendirmeyi kimlerin gerçekleştireceğidir. En yaygın uygulama, her çalışanın bağlı bulunduğu yönetici tarafından değerlendirilmesidir. Bu uygulama, çalışanı ve onun başarısını en yakından tanıyan kişinin, ilk basamak yöneticisi olduğu gerçeğine dayanır. Böyle bir değerlendirme, sistem olarak hiyerarşik yapıya uygun biçimde gelişir. Ancak böyle bir değerlendirmenin tarafsız ve güvenilir olacağı kuşkuludur. Değerlendiriciler, yansız davranabilmeli ve en önemlisi de mevcut ölçütleri nesnel olarak kullanabilmelidir. Bu nedenle kullanılan performans değerlendirme yöntemi kadar değerlendiricilerin saptanması da büyük önem taşımaktadır. Bir yönetici, işinde başarılı bir çalışanı aralarındaki çekişme ve sürtüşme nedeniyle duygusal davranıp başarısız olarak gösterebilir. Bu nedenle aynı çalışanın birden fazla yönetici tarafından ortak değerlendirme yapılması mevcut performans değerlendirme ölçütlerinin nesnel olarak kullanılmasını sağlayabilir. Bir diğer uygulama da çalışanların aynı hiyerarşik düzeydeki diğer çalışanlarca değerlendirilmesidir. Objektifliğin sağlanması açısından bazen örgüt dışından uzman danışmanlardan da yararlanılır. Çok az kullanılmakla birlikte çalışanların üstlerini değerlendirmesine de yer verilebilir.

Performans değerlendirmede en temel ölçüt, “iş ile ilişki”dir. İnisiyatif, heves, hırs, bağlılık ve işbirliği gibi kişisel faktörler, açık bir şekilde önemli olmakla birlikte bunların içinden sadece iş ile ilişkili olanların değerlendirmede kullanılması gerekir.

Zorunlu Seçim Yöntemi
Derecelendirme yöntemindeki yüksek puan verme eğilimini önlemek amacıyla geliştirilen bir yöntemdir. Bu yöntemde değerlendiriciye hangisinin daha yüksek puana sahip olduğunu kestiremeyeceği bir dizi ifade verilmekte ve personeli değerlendirirken bu ifadelerden birini seçmesi istenmektedir. İfadelerin daha önceden belirlenen puanlar içermesi gerekir. Toplam puana göre çalışanın değerlendirilmesi yapılır.

Zorunlu Dağılım Yöntemi
Değerlendiricilerin sübjektif değerlendirme yapmalarını önlemek için geliştirilmiş olan bir yöntemdir. Değerlendirici veya yöneticiye önceden belirlenmiş oranlara göre çalışanları her bir boyut üzerindeki bölümlere yerleştirme talimatı verilir. Boyutlar çok yetersizden çok iyiye doğru oluşturulur. Örneğin 100 çalışanı olan bir fabrikada yapılan performans değerlendirmede 10 kişi çok iyi, 10 kişi çok yetersiz, 20 kişi iyi, 20 kişi yetersiz ve 40 kişi ortalama boyutuna yerleştirilir.

Hale Etkisi
Hale etkisi bir değerlendiricinin, personelin belli bir iş alanındaki başarı ya da başarısızlığını esas alarak, diğer alanlarda da aynı performansı göstereceğini varsayması ve buna bağlı olarak performansını olduğundan yüksek ya da düşük değerlendirmesidir. Bu tür problemler, genellikle birbirine yakın çalışanların birinin değerlendirici olması durumunda görülmektedir. Eğer değerlendirici ile çalışan yakın dostluk veya tam tersine düşmanlık ilişkisi içinde ise bu durum değerlendirmeye yansımaktadır.

İşçinin yeterliliğinden ve davranışlarından kaynaklanan geçerli sebepler 25. maddede belirtilenlerin dışında kalan ve işyerlerinde işin görülmesini önemli ölçüde olumsuz etkileyen sebeplerdir. İşçinin yetersizliğine örnek vermek gerekirse:
• Ortalama olarak benzer işi görenlerden daha az verimli çalışma,
• Gösterdiği niteliklerden beklenenden daha düşük performansa sahip olma,
• İşe yoğunlaşmasının giderek azalması,
• İşe yatkın olmama,
• Öğrenme ve kendini yetiştirme yetersizliği,
• Sık sık hastalanma,
• Çalışamaz duruma getirmemekle birlikte işini gerektiği şekilde yapmasını devamlı olarak etkileyen hastalık,
• Uyum yetersizliği,
• İşyerinden kaynaklanan sebeplerle yapılacak fesihlerde emeklilik yaşına gelmiş olma halleridir.
İşçinin yetersizliğinden veya davranışlarından kaynaklanan sebepler ancak işyerinde olumsuzluklara yol açması halinde geçerli sebepler olarak feshe neden olabilirler. İşçinin sosyal açıdan olumsuz bir davranışı, toplumsal ve etik açıdan onaylanmayacak bir tutumu işyerindeki üretim ve iş ilişkisi sürecine herhangi bir olumsuz etki yapmıyorsa geçerli sebep sayılamaz.

Örgütsel adalet, haklılığın korunmasında otoritenin işlevidir. Örgütsel adaletin dört alt boyutu vardır. Bu alt boyutları;
• Dağıtım Adaleti
• İşlemsel Adalet
• Kişiler Arası Adalet
• Bilgisel Adalet olarak sıralamak mümkündür.
Dağıtım adaleti, çalışanların karşılaştıkları sonuçların ya da ödüllerin hakkaniyetiyken, işlemsel adalet, ödül dağıtımına ilişkin kararları almada kullanılan yöntemlerin hakkaniyetidir. Kişiler arası adalete göre, çalışanların adalet algıları örgütle aralarındaki kişiler arası ilişkilerin kalitesinden etkilenmektedir. Ayrıca adalet algıları büyük oranda aralarındaki sosyal mübadeleye dayanmaktadır. Greenberg, etkileşim adaletini ikiye ayırmıştır: Kişiler arası adalet, dağıtım adaletiyle ilgili olup, insanlara nasıl davranıldığını yansıtır. Bilgisel adalet, işlemler hakkında verilen bilgilerin miktarını yansıtır.

E

B

C

A

D