ÇAĞRI MERKEZİNDE HİZMET - Deneme Sınavı - 8

Proaktif ve reaktif kavramlar çalışanların problemler karşısındaki davranışlarını belirtmek için kullanılan iki kavramdır. Proaktif tutum, problemin nedenini araştırıp, çözümüne odaklanan ve çözümü için sorumluluk alan davranışı, reaktif tutum ise çözüme odaklanmayan, probleme karşı tepki veren davranışı tanımlamak için kullanılır.

Değişime karşı olumsuz tutum alma, direnç göstermenin bazı psikolojik nedenleri şu şekilde sıralanabilir:
Güvenlik ihtiyacı
Belirsizlik korkusu
Alışkanlıkları değiştirme endişesi
Değişim süresine ait bilgi sahibi olmama
Başarısızlık yaşama endişesi
Eski durumun sağladığı faydaların gitmesi, çıkar kaybı
Değişim sürecinin zorluğu
Kapalı ve dar görüşlülük
Deneyimler ve tecrübeler
Kendine güvenmeme.

Bireyler, değişim sürecinde genellikle inkâr, direnme, araştırma, kabullenme ve adama olmak üzere aşama aşama beş temel duyguyu yaşarlar.

İnsiyatif alma, sorumluluk alabilme, her zaman her şeyi açıklamaya yetmeyen kurallara bağlı kalmadan doğruyu bulup, uygulayabilme yetisidir.

Liderler İçin Değişimde Başarının Anahtarları
Etkili iletişim kurmalıdırlar.
Değişime karşı direnci açığa çıkarmalıdır.

Değişime karşı motivasyon sağlamalıdır.
Değişim planını hazırlanmalıdır.
Olumlu tutum ve davranış göstermelidir.
Değişimin temsilcisi olmalıdır.
Risk ve inisiyatif almayı özendirmelidir.
Destekleyici bir iş atmosferi yaratmalıdır. 
Durum değerlendirmesi yapmalı, problemlere çözüm üretmelidir.
Stres ve kaygıları ele almalıdır.
Kaliteyi korumalıdır.

Takım, ortak bir amaca ve ortak performans hedeflerine kilitlenen ve sorumlu oldukları şey konusunda ortak bir yaklaşım belirleyen, birbirlerini tamamlayan özelliklere sahip bireylerin oluşturduğu küçük bir gruptur. Bir başka tanımlamaya göre takım, farklı uzmanlık alanlarından gelerek becerilerinin birleştirilmesi ile bir görevi yerine getirmek üzere bir araya gelen insanlar topluluğudur. Takım tanımında üç önemli öğe dikkati çekmektedir. Bunlardan ilki, takımın oluşturulabilmesi için iki veya daha fazla bireyin gerekmesidir. İkincisi, takımı oluşturan bireylerin birbirine bağlı olması ve birlikte hareket etmesidir. Üçüncüsü ise, takımı oluşturan bireylerin belli bir amacı gerçekleştirmek üzere çalışmalarıdır. Takım, bir hedefe ulaşmak için birbirlerine oldukça bağlı bireylerden oluşur. Takım içindeki her üye farklı becerilerin oluşmasına katkı sağlar ve bu beceriler takımın yararına ve takımın hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur.

Başarılı bir takım çalışmasının sağlanması için takımların sahip olması gereken temel özellikleri:
Amaç odaklılık,
Doğru üyelerden oluşma,
Konu üzerinde çalışacak yeterli zamana sahip olma,
Yönetimin katılımı,
Açık iletişim,
Ortak hedef,
Roller ve sorumluluklar,
Sinerji,
Önemseme,
Takım içerisinde karar gücü,
Sonuç ve süreç odaklılıktır.
Ortak hedef: Takım üyelerinin beraber çalışabilmesi için bir nedene ihtiyacı vardır. Takımın hedefi, bu anlamda en temel varlık nedenidir. Amaç net değilse, takım içerisinde iletişim bozuklukları, koordinasyon eksikliği ve hatta gereksiz tartışmalar olabilir.

Takımların performansına etki eden çok sayıda faktör bulunmaktadır. Bu faktörler arasında yer alan etkili liderlik, takım içindeki iletişim ve takım arasındaki uyumun takımların performansını doğrudan etkilediği düşünülmektedir. Son yıllarda yapılan çalışmalarda bu üç faktöre heterojenlik ve motivasyon kavramlarının da eklendiği görülmektedir.

İşletmeler ancak insanların sahip olduğu bilgi ve tecrübeden yararlanabilirler. Bunun başarılması, insanı iyi tanımak ve beklentilerini iyi bir şekilde tespit etmekle mümkün olabilir. İşletmelerin, çalışanların etkinliğini ve performansını arttırmaları, çalışanların zihinsel ve bedensel yeteneklerini işletme amaçları doğrultusunda yönlendirmeleri ve onları çalışmaya isteklendirmeleri gerekmektedir. Bu da motivasyon olgusunu ön plana çıkarmaktadır. Motivasyon; bireylerin belli bir amacı gerçekleştirmek üzere, kendi arzu ve istekleri ile davranmaları, insanları belli durumlarda belirli davranışlara yönelten etkenlerin tümü ya da çalışanları işletme amaçlarına yaklaştırıcı, inandırıcı ve özendirici nitelikte yapılan tüm eylem ve uğraşlar olarak tanımlanmaktadır.

Takım çalışmaları uygulamalarında birden fazla bireyin bir araya gelerek amaçlarına ulaşabilmeleri için, takım üyelerinin duygularını, düşüncelerini, sahip oldukları bilgi ve becerileri diğerleri ile paylaşmaları gerekmektedir. Bunun sağlanmasının en etkili yolu ise işletme içerisinde iyi bir iletişim düzeninin kurulmuş olmasıdır. Bireylerin toplum içindeki varlıklarını sürdürebilmeleri; toplumda geçerli olan sembolleri, kelimeleri ve kültürü öğrenmeleri ve bu değerlere uygun olarak kendilerine verilen rolleri yerine getirmeleri iletişim sayesinde gerçekleşmektedir. İletişim bireylerarası ilişkileri, örgütleri, toplumları oluşturan ve bir arada tutan en önemli kavramlardan birisidir. İşletme içerisinde çalışanların birbirleri ile iyi iletişimde bulunması, bireye tatmin duygusu ve mutluluk vermektedir. Çalışanlar arasında iletişimin iyileştirilmesi işletmeyi iyileştireceği gibi, bütün çalışanlar için yaşamı daha da anlamlı kılacaktır.

Takım lideri ve üyeleri arasındaki etkileşimin bireysel bilgilerin başarılı bir şekilde uygulanması üzerinde hissedilen bir etkisi vardır. Takımlarda liderlik, destekleyici bir çalışma ortamı yaratma sanatıdır. Takım çalışmalarının etkin bir şekilde yürütülebilmesi için yol gösterici, etkin bir lidere gereksinim duyulmaktadır. Bir takım liderinin yerine getirmesi beklenen fonksiyonlar:
Bir davranış modeli belirlemek,
Takım faaliyetlerini düzenlemek,
Takımı iyi bir şekilde temsil etmek,
Takıma iyi bir koçluk yapmak,
Takım üyeleri arasındaki tartışmaları yönlendirmek.
Takım liderleri amaç ve hedefleri açıklamak için hareket ederler, bu amaç ve hedeflere bağlılık ve takım üyelerinin kendilerine güvenmeleri için gerekli şartları hazırlarlar. Takımın kolektif yeteneklerini ve yaklaşımını güçlendirirler.

Heterojen grup, grubun içinde yer alan çalışanların kendi içinde birbirlerinden çok farklı olması durumudur. Takım içerisinde yer alan üyelerin birbirinden farklı özelliklere sahip olmasının, takımın performansı üzerinde olumlu etkiler yapabileceği ve performansı artırabileceği düşünülmektedir. Farklılığın yaratıcılık üzerindeki etkisini ölçmek için yapılan bir dizi deneyde, bireylerin tutumları aynı olan homojen bir takımla heterojen bir takım birbirleri ile karşılaştırılmışlardır. Çıkan sonuçta; aynı takımdaki bireylerin becerileri aynı seviyede ise, heterojen takımların homojen takımlardan daha yaratıcı oldukları görülmüştür. Takım içindeki heterojenlik, yaratıcılığı ve yenilikçiliği artırmaktadır.

Homojen grup, grubun içinde yer alan çalışanların tamamının ya da çoğunun benzer veya aynı olması durumudur. Performansı etkileyen iletişim faktörü takımların homojen ya da heterojen olmasına göre de bazı farklılıklar gösterebilmektedir. Heterojen takımlar, homojen takımlara göre çok fazla iletişim zorluğu çekmekte ve daha memnuniyetsiz bir ortamda çalışmaktadırlar. Takım içerisindeki farklılıklardan dolayı yanlış anlamalar artabilmekte, fikir ayrılıkları doğabilmektedir.

Takım ruhu anlayışına bir şablon gibi oturan “Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz içindir” sözü unutulmamalıdır. Bireylerin varlığı takımın varlığı ile doğru orantılı olduğundan birey olmadan takım olunamayacağı gibi takım olmadan da bireylerin olamayacağı şeklindeki görüş toplum kavramı ile açıklanabilir. Yani bireysiz toplum, toplumsuz birey olamaz. Çünkü insan sosyal bir varlıktır ve kendisi dışında birilerine mutlaka ihtiyaç duyar. Bu nedenle takım çalışmasının da aslında böyle bir ihtiyaçtan doğduğu söylenebilir.

Takım çalışması, üyeler arasında bir farklılaşmayı ve üyelerin tek bir çalışma birimi halinde birleşmesini içermektedir. Takım çalışmasının paradoksu, farklılaştırma ile birleştirme arasında dengeleyici bir unsur olması gerekliliğinde yatmaktadır. Takım çalışması önemli ölçüde daha fazla yüz yüze iletişim kurmayı, birlikte problem çözme alışkanlığını ve kollektif kararlar almayı kapsamaktadır. Bu nedenlerle, takım çalışması insanların yargılarını açıkça ifade etmesini, çelişen yargıların giderilmesi için anlaşma yapılmasını ve karşılıklı uyum sağlama konusunda çaba gösterilmesini gerekli kılmaktadır. Takım üyeleri güçlü iletişim kurma becerisine sahip olmalıdır.

Hizmet odaklılık için işletmeler hizmeti ortaya koyan çalışanlarının seçimine, eğitimine, gelişimine ve müşteri ile olan iletişimlerine de odaklanmalıdır. İşletme, liderlerini ve kullandığı teknolojik altyapısını hizmet stratejisine göre yapılandırmalıdır.

Hizmeti sunan firmanın ülke çapında tanınırlığı, ürettiği/ sattığı malzemelere verdiği teknik desteğin üst seviyede olması, sağlam bir teknolojik altyapı kurarak müşterilerine 7/24 hizmet vermesi o firmanın kalitesinin bir göstergesidir. Bir firmanın, aynı hizmeti sunan diğer kurumlara göre artıları o firmayı rekabette bir adım öne çıkarır ve bu da o firmanın daha kaliteli bir hizmet sunduğunun göstergesidir. Hizmeti veren bireyin kişilik özellikleri, enerjisi, motivasyonu, iş yükü gibi faktörler o kişinin sunduğu hizmetin kalitesini belirleyici faktörlerdir. Hizmetin kalitesi, bireye göre değişeceği gibi aynı bireyin kime, nerede ve nasıl hizmet verdiğine bağlı olarak değişkenlik gösterir. Arz-talep değişkenliği yüzünden hizmet işlemlerinin üretim kapasitesinin belirlenmesi zordur. Ancak bu kaliteyi değerlendirmek için somut bir örnek değildir.

Hizmetlerde üretim ve müşterinin tüketimi eş zamanlıdır ve bu durum nedeniyle hizmetlerin stoklanması, tekrar satılması ve iade edilmesi söz konusu değildir. Bu yüzden hizmet işletmeleri kriz dönemlerinde diğer işletmelerden daha fazla etkilenmektedir. Bir hizmet pazara sunulduğunda tüketilmez ise, ortaya çıkacak ekonomik kayıplar daha sonra giderilemez. Bu nedenle hizmet işletmelerinin diğer işletmelere göre talepteki değişmeyi, dalgalanmayı kontrol etmesinin, yönetmesinin, risklerle mücadele etmesinin zor olduğu söylenebilir.

Hizmet liderlerinin, öngörü yeteneğine sahip olması gerekir. Bu özellikleri sayesinde liderler; fırsatları ve tehditleri önceden fark ederek kararların daha etkili, hızlı alınmasını sağlar. Ayrıca kararların sonuçlarını doğrulukla tahmin eder.
Hizmet liderleri, gelişime önem verir. Bu nedenle çalışanlarının kişisel ve mesleki gelişimleri için çaba gösterir; düzenli yapıcı geri bildirim verir, gelişim imkânları yaratır.
Hizmet liderleri, çalışanlarının koşullarını ve sorunlarını daha iyi anlamaya çalışır ve karşısındakinin her türlü duygusunu paylaşarak empati kurar. Çalışanlarının duygusal durumu ile yakından ilgilenir. Çalışanları duygusal açıdan zor dönemler geçirdiğinde onlara destek olur.
Hizmet lideri, çalışanlarına yaratıcı bir ortam oluşturmak için çaba harcar ve yaratıcılığı geliştirmeye teşvik eder. Çalışanların büyük resmi görmeleri sağlayacak bakış açılarını geliştirmelerine destek olur.
Hizmet liderleri, çalışanlarını ikna etme ihtiyacı duyduğu konularda gücünü(otoritesini) kullanmaz. Nedenleri, ulaşılacak sonuçları, sağlayacakları faydayı açıklayarak işe tam olarak inanmalarını sağlar.

İşletmeye alınacak, müşteriye hizmet verecek çalışanlar özenle ve objektif seçilerek işin gerektirdiği bilgi ve yetkinliğe ulaşmalarını sağlayacak eğitimler kendilerine verilmelidir.
Çalışma ortamı ve koşulları çalışanların memnuniyetini sağlayacak düzende ve yapıda olmalıdır, çalışanları en kaliteli hizmeti vermeye yönlendirici yönetim tarzları geliştirilmelidir.
Hizmet temaslarını etkin olarak yönetmek için çalışanlar, işletmeye bağlı çalışanlar olmalıdır ve hizmet vizyonuna ulaşma inancı taşımalıdır.
Hizmet işletmeleri, insan kaynakları politikalarını çalışanlarının ve müşterilerinin memnuniyetine göre belirlemeli ve/veya revize etmelidir.