ÇAĞRI MERKEZİNDE HİZMET - Deneme Sınavı - 12

Birey kendisini de etkileyecek olan değişim sürecinde daha etkin olabilmek adına değişimin gerekliliğini anlamaya çalışmalıdır. Değişim sürecinde duygular ve tutumlar bir direnç oluşturarak tepki verebilmektedir. Bunlar belirlenmeli ve control altına alınmaya çalışılmalıdır. Birey yaşanacak değişimin olumlu etkilerini düşünmeli farklılaşmalara uyumlu olmalıdır. Değişimin yaratacağı stresi kontrol altına alma yolunda fiziksel ve zihinsel etkinliklerle stress azaltılmaya çalışılmalıdır. Çalışanlar değişim esnasında ortaya çıkan problemleri üstlerine iletirken, aynı zamanda kendi çözüm önerilerini de bildirmeleri gerekmektedir.

Liderler başarılı bir değişim yönetimi esnasında değişim riskini alacak cesarete sahip olmanın yanısıra, çalışanlarla etkili iletişim kurabilmeli, iyi bir dinleyici olmalıdır. Çalışanlarının özelliklerine göre motivasyon yöntemleri geliştirmeyi de ihmal etmemelidir. O anki ihtiyaçlara göre değil çalışanların yeteneklerine ve performanslarına göre görevler verilmelidir.

Bireyler güvenlik ihtiyacı, belirsizlik korkusu, alışkanlıkları değiştirme endişesi ve değişime ait bilgi sahibi olmamaktan dolayı değişime direnç gösterebilirler. Hatta kendine güvenmeme de bunun sebeplerindendir. Fakat kendine fazla güvenme bu sebeplerden değildir.

Başarısızlık yaşama endişesi değişim sürecinin getirdiği zorluklar, kapalı görüşlülük, değişime yönelik psikolojik olumsuz tepki sebeplerindendir. Fakat işten atılma korkusu bunlardan değildir.

Çalışanlar değişimi olumlu yönde etkilemek adına enerjisini ne neşesini yüksek tutmalıdır. Değişim sürecinde çeşitli sıkıntılar olabilecek olmasına rağmen bu durumun işin başarılı yapılmasını etkilemesine izin verilmemelidir. Değişimin gerektirdiği değişikliklere kendini geliştirmek için bir fırsat gözüyle bakılmalıdır. İşletmeye bağlılığı yüksek bireyler değişimi fırsat olarak görerek, işletmeyi ileri taşıma çabası içinde olur. Tüm bunlar çalışanların değişim sürecinde yapabilecekleri davranışlardandır. Fakat çalışanlar sadece problemi iletmekle kalmayıp çözüm konusunda da olaya dahil olmalı, öneriler sunmalıdır.

Değişim sürecinde yaşanan duygulardan olan inkar duygusunda birey değişim olmayacakmış gibi davranır, eskisi gibi davranmaya devam eder. Direnme duygusunda ise endişe, kızgınlık ve hayal kırıklığı gibi duygularla, durumun neden onun başına geldiğine dair sorgulamalarda bulunur. Araştırma hissinde ise birey kendini geleceğe odaklar ve bununla birlikte bireyin enerjisi ve coşkusu da artar. Kendine güven duygusu artar ve geleceğini kontrol edebileceği duygusu güçlenir. Olumsuz duygular olumlu hale gelmeye başlar. Değişimi kabullenmede ise bireyler değişim süresi boyunca öğrendiklerini detaylı düşünmeye ve değişim sayesinde elde ettiği başarıları fark etmeye başlar. Değişime adanmada ise birey öğrendiklerini işine ve yaşama aktarmanın yarattığı olumlu etkilerle kendisini değişime adamaya hazır hale gelir. Bu aşamada birey değişimi yakalamış ve geleceğe uyarlamıştır.

Takımların performansına etki eden çok sayıda faktör bulunmaktadır. Bu faktörler arasında yer alan etkili liderlik, takım içindeki iletişim ve takım arasındaki uyumun takımların performansını doğrudan etkilediği düşünülmektedir. Son yıllarda yapılan çalışmalarda bu üç faktöre heterojenlik ve motivasyon kavramlarının da eklendiği görülmektedir.

Takımları bir araya getiren şeyler ortak amaçlar ve hedeflerdir. Bu da takım çalısanlarının birbirine bağlılığını arttırıp onları motive etmektedir. Takım içerisinde kararlar ortak alındığından bireyler takıma ve işletmeye daha çok güven duyar. Takım içerisinde bireyler yaptıkları işi ne kadar benimser sahip çıkarsa o kadar fazla verim alınır. Bireyler işi benimseyip her süreçte işin içinde olduğundan performansı arttırmanın yolunu da en iyi bilenler olurlar. Takımlarda bireysel yeteneklere baktığımızda ise bu yetenekler elbette önemlidir fakat bu yetenekler takıma katkı sağlamaya yöneltilmeli, takım performansına kanalize edilmelidir. Haliyle bireysel yetenekler herşeyden önce tutulmamalıdır. Bu takım ruhunu zedeleyecektir.

Takım içinde tüm bireylerin ayrı yetenekleri vardır. Yalnızca bireysel performansın değerlendirilmesi takım ruhunu yok edebilir. Bu durumun olmaması için hem takım içerisindeki her bir bireyin performansının hem de takımın bir bütün olarak performansının değerlendirilmesi ve takım ile bireyin performans hedeflerinin işletme hedefleri ile birleştirilmesi gerekmektedir. Takım performansını ölçen sistemin unsurları ise çalışan performansı ve takım performansı. Bu iki kavram karşılıklı etkileşimli olarak çalışmakta ve sonuçta işletmenin performansını doğrudan etkilemektedir. Takım çalışması işletmelerde kaliteyi düşürmemekte aksine yükseltmektedir çünkü farklı yetenekleri olan bireylerin bir araya gelmesiyle oluşan takımlar bu sebepten çok daha kaliteli işler ortaya koyar.

Takım bazlı performan değerlendirme sistemi performansı düzenli olarak gözden geçirmenin yanısıra başarıyı engelleyen unsurları yok etmek, takımın güçlü ve zayıf yanlarını ortaya çıkarmak için kullanılmaktadır. Bu değerlendirmenin amacı bireysel başarıları ortadan kaldırmak değildir. Hiç bir takımın amacı bireysel başarıyı yok etmek değil, bireysel başarı ve yetenekleri takıma kanalize etmektir.

Bir işletmede çalışanların kendini iyi hissedip motive olmasını sağlayan bazı unsurlar vardır. İşletmede çalışanların birbirleriyle iyi ilişkiler geliştirmesi, yeni şeyler öğrenip öğrendiklerini paylaşmaları, diğer çalışanlarla karşılıklı güven içinde işlerini sürdürmeleri bunlardan bazılarıdır. Bunun sağlanabilmesinin bir yolu da takım çalışmasıdır. Kişilik yapıları ne olursa olsun insanları motive eden üç ortak faktörün olduğu belirlenmiştir. Bunlar; başarılı olma isteği, bağlılık duygusu ve başkalarını etkileyebilme beklentisidir Rekabet etmek ise çalışanların kendilerini iyi hissetme sebeplerinden değildir.

Çalışmanın zorluk derecesi ile takım üyelerinin yetkinlikleri arasındaki paralellik de takım motivasyonunu etkileyen önemli faktörler arasındadır. Gerçekleştirilmek istenen iş aşırı zor ya da daha kolaysa takım motivasyonu düşebilir. Takım üyeleri arasındaki güven, açıklık ve dürüstlük, çalışma ortamında karşılıklı anlayış ve uzlaşmanın gelişmesini kolaylaştırır. Takım üyelerinin birbirleriyle ve diğer takımlarla uyumlu, işbirliğini temel alan bir ortamda çalışması takımın etkin çalışmasını sağlarken motivasyonunu da yüksek tutar. Başarılı bir liderin varlığı takım motivasyonu açısından büyük önem taşımaktadır. Takım içerisinde severek birlikte çalışmak, birçok çalışan için başlı başına bir motivasyon kaynağı bile olabilir. Çalışanlara uygun düzeyde sorumluluk verilmesi kadar bu sorumluluğu yerine getirecek gerekli yetkinin verilmesi de önemlidir. Sorumluluk çalışanlar için fazla olmamalıdır. Bu başarısızlığa sebep olabileceğinden motivasyonlarını da olumsuz etkileyebilir.

Takım liderleri, takım üyelerinin iş süreçlerinde gerek duydukları veya duyacakları becerileri kazanmalarına yardımcı olmalıdır. Yeterli bilgi ve beceri seviyesindeki takım üyeleri, iyi çalışmakta ve anlamlı performans sonuçları alabilmektedir. Takım çalışmasında önemli olan bir diğer nokta ise, liderin takımın nasıl çalıştığına dair takıma sürekli ve düzenli geribildirimde bulunmasıdır. Takımın performansına yönelik iyi ve kötü sonuçlar takım üyeleri ile paylaşılmalıdır. Takım liderleri kendi başarılarının neredeyse tamamının takımın çalışmasına bağlı olduğunu bilmelidir. Takımın başarısı liderin başarısına, liderin başarısı ise işletmenin başarısına önemli ölçüde katkı sağlayacaktır.

Takımların performans değerlemesinin içeriğinde olması gereken temel noktalar şu şekilde sıralanabilir:
Takımın başarı ile çalıştığı her bir sonuç için performans standartlarının ve ölçümünün belirlenmesi.
Her bir takım üyesinin ulaştığı sonuçların tanımlanması.
Takımın ve çalışanın ulaştığı sonuçlar arasındaki önemin ve üstünlüklerin açıkça belirlenmesi
Performans verilerinin ne şekilde elde edileceği ve yorumlanacağı ile ilgili plan yapılması.
Takım ve çalışanın performanslarının performans standartları ile karşılaştırılmasıdır.

Takımdaki heterojenliğin boyutlarından biri olan kolayca saptanabilen yönler, hızlıca karar verilebilen ve bireyi yüzeysel bir biçimde incelemekle ortaya konulabilen yönlerdir. Bunlar, işletmede ya da takımda çalışma süresini ve eğitim düzeyini kapsamaktadır. Yaş, cinsiyet, ırk, etnik köken ve ulusal köken de kolayca saptanabilen yönler arasında yer almaktadır. Altta kalan yönler daha az belirgindir, ispatlanabilirliği daha zordur ve yoruma açıktır. Görevle bağlantılı altta kalan yönler; fiziksel beceri ve yetenekler, bilişsel bilgi, beceri, yetenekler ve iş deneyimi gibi yönleri içerirken, ilişki odaklı altta kalan yönler; sosyal statü, tutumlar, değerler ve kişilik gibi yönleri içermektedir.

Altta kalan yönler daha az belirgindir, İspatlanabilirliği daha zordur ve yoruma açıktır. Görevle bağlantılı altta kalan yönler; fiziksel beceri ve yetenekler, bilişsel bilgi, beceri, yetenekler ve iş deneyimi gibi yönleri içerirken, ilişki odaklı altta kalan yönler; sosyal statü, tutumlar, değerler ve kişilik gibi yönleri içermektedir.

Chicago'daki Northwestern University Kellogg Graduate School of Management’ ta uluslararası pazarlama profesörü olan Kotler’ in, 20 dile çevirisi yapılmış toplam 19 adet kitabı ve yayımlanmış 100’ ün üzerinde makalesi bulunmaktadır. Kotler, "Mega Marketing"‚ "Demarketing" ve "Social Marketing" gibi terimleri pazarlama literatürüne kazandırmıştır. Kendisi tarafından kullanılmaya başlanan ve benimsenen bu tip terimler, pazarlama dünyasında "Kotlerizm" olarak adlandırılmaktadır.

Hizmet “tüketicilere fayda sağlayan eylemler, süreçler ve performanslar” olarak tanımlamaktadır. Yönetim bilimciler hizmet kavramının etkin tanımlanabilmesi için “hizmet paketi” kavramını benimsemişlerdir. Hizmet paketi kavramı, hizmetin soyut yanını ve aynı zamanda somut, gözle görülebilen, elle tutulabilen yanını da gözönüne almaktadır. Hizmet kavramı, esas ve yan hizmetlerden oluşan bir bütündür. Yan hizmetler, esas hizmete katkıda bulunur. Esas hizmet ile müşterilerin birincil gereksinimleri, yan hizmetler ile ikincil gereksinimleri karşılanmaktadır.

Hizmetleri mallardan, ürünlerden ayıran özellikler mevcuttur. Bu özellikler:
Hizmet soyuttur.
Hizmet stoklanamaz, tekrar satılamaz ve iade edilemez
Hizmetin üretimi ve tüketimi eş zamanlıdır.
Hizmetler çeşitlilik gösterir.
Hizmetlere olan talep değişkendir.
Hizmetlerin üretiminde emek yoğundur.
Hizmetler çeşitlilik gösterir: Hizmetlerin üretimi, birey davranışları ile şekillenir. Hizmetin kalitesi, bireye göre değişeceği gibi aynı bireyin kime, nerede ve nasıl hizmet verdiğine bağlı olarak değişkenlik gösterir. Ayrıca değişkenlikte zaman faktörü de etkilidir. Farklı veya aynı bireyin sunduğu hizmetin kalitesi zamanla da değişebilir. Hizmeti veren bireyin kişilik özellikleri, enerjisi, motivasyonu, iş yükü gibi faktörler de hizmetin kalitesini değiştirebilir. Üretici ile tüketici arasındaki ilişki ve içinde bulunulan durum, hizmette değişkenlik yaşanmasına neden olabilir.

İşletmeler, günümüz iş dünyasında, sürekliliği devam eden rekabetçi bir ortamda faaliyet göstermektedir. Rekabetin devamlı olması, işletmelerin farklı üstünlüklere sahip olmasını gerektirmektedir. “İşletmeler için farklı üstünlükler elde etmenin yollarından biri de, hizmet odaklı bir strateji izlemektir. Artık işletmeler, varlıklarının devam etmesini sağlayanın, müşteri tatmini olduğunu fark etmişlerdir. Bu nedenle işletmeler, hizmet kalitesinde üstünlük kazanmaya çalışmaktadır. İşletmelerin hizmet kalitesinde üstünlük elde etmesinde örgütün iklimi, kültürü ve örgütsel yapısı etkilemektedir.